在一般環(huán)境分析中，以及包括產(chǎn)業(yè)環(huán)境在內(nèi)的整個外部環(huán)境分析中，是否存在一些相對具有操作性的方法，這是理論界和企業(yè)實踐中十分關(guān)注的一個重要課題。國際上許多大型企業(yè)在嘗試并長期實踐的一種方法就是腳本法。一般認(rèn)為，荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch / Shell）于60年代末首先使用基于腳本的戰(zhàn)略規(guī)劃，并獲得成功，并由該公司的沃克（Pierre Wack）于1971年正式提出。近年來關(guān)于腳本法的理論研究也引起了許多學(xué)者的關(guān)注，出現(xiàn)了一些研究成果。據(jù)介紹，目前國際上有80%的大公司運(yùn)用腳本法或類似的做法。

　　腳本法又稱前景描述法、情景分析法，是假定某種現(xiàn)象或某種趨勢將持續(xù)到未來的前提下，對預(yù)測對象可能出現(xiàn)的情況或引起的后果作出預(yù)測的方法。通常用來對預(yù)測對象的未來發(fā)展作出種種設(shè)想或預(yù)計，是一種直觀的定性預(yù)測方法。

　　環(huán)境分析與預(yù)測的方法

　　一般環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析與預(yù)測方法，從不同的特點(diǎn)出發(fā)，可以有以下區(qū)分。預(yù)測在環(huán)境分析步驟中是承上啟下的關(guān)鍵步驟。

　　1. 遞進(jìn)預(yù)測與長期預(yù)測

　　這兩種預(yù)測的方法不同，適用的產(chǎn)業(yè)也不同。

　　遞進(jìn)預(yù)測的特點(diǎn)是對近期進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測，對長期或中長期進(jìn)行一般性的分析和展望。隨著實時間的推移，再對新的近期做準(zhǔn)確預(yù)測，對新的長期、中長期進(jìn)行一般性展望。非資金密集的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)的前導(dǎo)期短、戰(zhàn)略調(diào)整所需投入較小的產(chǎn)業(yè)適用此法。如廣告代理、市場代理、公關(guān)公司、貿(mào)易公司、管理咨詢公司等。對百貨零售業(yè)而言，其商品結(jié)構(gòu)總體質(zhì)量、水平和豐富程度給顧客的印象及其信息屬于長遠(yuǎn)性問題，但商品結(jié)構(gòu)中的商品品種則基本可以基于遞進(jìn)預(yù)測進(jìn)行調(diào)整。

　　長期預(yù)測是對未來較長的時期后環(huán)境的發(fā)展變化直接作出預(yù)測。資金密集、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)的前導(dǎo)期長、戰(zhàn)略調(diào)整所需投入大、風(fēng)險高的產(chǎn)業(yè)，適用此法，如石油、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)。

　　2. 唯一結(jié)果預(yù)測與可能結(jié)果預(yù)測

　　唯一結(jié)果預(yù)測是預(yù)測未來發(fā)生的結(jié)果究竟是什么，目的是預(yù)測未來客觀的唯一的結(jié)果。可能結(jié)果預(yù)測則是預(yù)測未來結(jié)果的若干種可能的情況，用于規(guī)避風(fēng)險。顯然，預(yù)測某個因素或某個變化未來惟一的結(jié)果是最理想的。對許多環(huán)境因素可以做到這一點(diǎn)，如人口及其年齡結(jié)構(gòu)就可以較好預(yù)測其五年或十年后的確切情況。但很多環(huán)境因素及其變化的不確定因素太多，無法作出準(zhǔn)確的惟一結(jié)果預(yù)測，此時可能結(jié)果預(yù)測就成為必要的方法。

　　在環(huán)境預(yù)測中，腳本法是長期的可能結(jié)果預(yù)測。一般而言，短期預(yù)測可預(yù)見性較強(qiáng)，不確定因素少，因此使用腳本法的必要性不大。當(dāng)然，在原理上，腳本法可以應(yīng)用于短期預(yù)測。

　　腳本（Scenarios）一詞有概要、劇本、劇情、情節(jié)或情況等意思，既可以應(yīng)用于環(huán)境預(yù)測，也可以應(yīng)用于決策方案的形成。在環(huán)境分析中，一個腳本就是一種/一組情況，或一個/一組情節(jié)，因此也可以稱為“情節(jié)法”。在戰(zhàn)略生成和各項經(jīng)營管理決策中，一個腳本就是一個決策方案。顯然，方案腳本以環(huán)境腳本為基礎(chǔ)，即先形成環(huán)境腳本，再根據(jù)環(huán)境腳本形成決策的方案腳本。

　　 廣義上，管理學(xué)中的“頭腦風(fēng)暴法”（Brainstorming）、“設(shè)想未來法”以及“案例法”、“未來案例法”等，都與腳本法有相同或相近的內(nèi)容。頭腦風(fēng)暴法是開動腦筋，以團(tuán)隊的方式挖掘和碰撞思想的火花，擺脫原有觀念特別是潛在的原有觀念的束縛，充分認(rèn)識問題，認(rèn)識未來。設(shè)想未來法要求不是基于過去和現(xiàn)在的因素、變化、數(shù)據(jù)和觀念來認(rèn)識未來，而是真正按照未來的合理可能性去設(shè)想未來，設(shè)想未來的各種可能的情況和問題，其中也往往以團(tuán)隊的方式運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法，充分地設(shè)想未來。案例法或未來案例法是將設(shè)想的各種未來的情況或問題當(dāng)作不同的案例。

腳本法的種類

　　在環(huán)境分析中，腳本法主要分為定量腳本法和定性腳本法。

　　定量腳本法以數(shù)學(xué)（或經(jīng)濟(jì)計量）方法為基礎(chǔ)建立模型，選擇和調(diào)整不同的參數(shù)從而產(chǎn)生不同的腳本。這種方法現(xiàn)在一般運(yùn)用計算機(jī)進(jìn)行模擬運(yùn)算，可以迅速地產(chǎn)生大量腳本，有的多達(dá)1000多個。然后，分析人員對每一個腳本的合理性和發(fā)生概率作出評估。在產(chǎn)生腳本的過程中，改變一個變量，保持其他變量不變，產(chǎn)生不同的腳本。這樣可以評價各個變量的不同作用和變量之間的關(guān)系。其目的是驗證判斷性得出的參數(shù)結(jié)構(gòu)。

　　定量腳本法有其自身的優(yōu)缺點(diǎn)。其優(yōu)點(diǎn)在于，可以得到大量的備選的環(huán)境腳本，可以充分地分析出環(huán)境的各種情況。其缺點(diǎn)是，預(yù)測正確與否、腳本的質(zhì)量如何，取決于模型的設(shè)立和參數(shù)結(jié)構(gòu)的選擇，依賴于過去的關(guān)系與數(shù)據(jù)。所以運(yùn)用這種腳本法時，不能為貌似精確和充分的腳本所迷惑，應(yīng)當(dāng)明確這些腳本不過是所確立的模型、參數(shù)結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)的附屬結(jié)果，對各種腳本發(fā)生概率及其合理性的評價應(yīng)當(dāng)最終視為對模型、參數(shù)結(jié)構(gòu)及其數(shù)據(jù)的再分析和再思考。

　　定性腳本法被認(rèn)為最早應(yīng)用于50、60年代Herman Kaln為美國國防部的工作。主張定性腳本法的學(xué)者認(rèn)為，與定量腳本法相比，認(rèn)真的判斷比復(fù)雜的方法更重要，因為通過人的思維、判斷，識別重要的環(huán)境因素，分析它們之間的關(guān)系，克服了定量腳本法中看似精確的復(fù)雜方法所固有的機(jī)械性。同時，有限的變量難以認(rèn)識未來，因為定量腳本法盡管可以考慮很多變量，但畢竟是有限的，而定性腳本法基于人的思考，可以關(guān)注和識別的變量范圍是無限的。

　　定性腳本法的基本特點(diǎn)是，認(rèn)識未來而非推導(dǎo)未來。不是基于過去和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)推導(dǎo)未來，而是向常規(guī)觀念挑戰(zhàn)，去“設(shè)想”和“認(rèn)識”未來。環(huán)境腳本集中于“基本的趨勢”和幾種“可能的未來”，再分析其各自的戰(zhàn)略重要性和發(fā)生概率。將戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率大的情況作為戰(zhàn)略生成采用的環(huán)境腳本，將戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率小的情況作為備用的環(huán)境腳本，制定備用的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略準(zhǔn)備。如只能選擇一個環(huán)境腳本時，應(yīng)當(dāng)按照腳本的戰(zhàn)略重要性而不是發(fā)生概率來選擇環(huán)境腳本。

　　例如，日本的小松公司是一家生產(chǎn)工程機(jī)械的大型公司，它需要對許多不確定的環(huán)境因素作出長期預(yù)測。其中，日元升值將嚴(yán)重影響其產(chǎn)品出口。小松公司曾提出“180日元計劃”。當(dāng)時日元對美元的兌換比率是240：1。小松公司分析并認(rèn)識到了“日元升值”這一“可能的未來”，對企業(yè)構(gòu)成很大的挑戰(zhàn)?！?80日元計劃”的主題是，如果一旦日元升值，達(dá)到日元對美元“120：1”時，公司應(yīng)當(dāng)怎樣生存和發(fā)展。這一腳本的發(fā)生概率實際上當(dāng)時很難估計，但它對公司的生存發(fā)展致關(guān)重要，即戰(zhàn)略重要性大，因此該公司在很長的一段時期內(nèi)將公司的資源和努力放到持續(xù)地降低成本之上。事實上，該公司因此而獲得了很大的發(fā)展。

　　如果面臨的戰(zhàn)略決策不能做兩種及兩種以上戰(zhàn)略準(zhǔn)備時，即在這些環(huán)境腳本之中只能選擇一個時，應(yīng)當(dāng)按照腳本的戰(zhàn)略重要性而不是發(fā)生概率來選擇環(huán)境腳本。例如，如果一家公司準(zhǔn)備購買新的設(shè)備是戰(zhàn)略性決策，如投資巨大、需要較長的時間（例如可能是3年）形成競爭能力、對企業(yè)生產(chǎn)的自動化和降低成本等多方面都會產(chǎn)生長遠(yuǎn)的影響，等等，那么在作出是否購買新設(shè)備的決策時，只能有一種選擇。此時需要按照戰(zhàn)略重要性大的環(huán)境腳本而不是發(fā)生概率大的環(huán)境腳本作出戰(zhàn)略決策。

腳本法的步驟

　　管理學(xué)者DavidMercer（1995）提出了簡化的腳本法（Simpler Scenarios），給出了一個相對清晰的腳本法的步驟。 作者認(rèn)為，大公司進(jìn)行環(huán)境分析的趨勢是，讓更多的直線管理者參與到戰(zhàn)略分析和生成之中，一般建議組成6—8人的團(tuán)隊。殼牌公司是組成10人團(tuán)隊。最極端的做法是讓全體員工都參與到這一過程中。如果人數(shù)太多，則應(yīng)當(dāng)按照上述規(guī)模劃成小的團(tuán)隊。這些團(tuán)隊的任務(wù)是分析并提出重要的環(huán)境腳本，供戰(zhàn)略生成者使用。

　　腳本分析是在充分獲取環(huán)境信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。從簡化的角度，包括以下六個步驟。結(jié)合David Mercer的論述和本教材作者及其他學(xué)者的研究，各步驟有如下內(nèi)容。

　　（1）確定變化的重要因素及其重要事件

　　即通過敏感性分析和時間跨度分析，識別確定決定企業(yè)未來產(chǎn)業(yè)環(huán)境的一般環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境自身的重要因素及其重要的變化。這些因素也稱為驅(qū)動因素（Drivers），在定量分析中則稱為變量（Variables）。應(yīng)只選擇最重要的而且是不確定變化環(huán)境因素因素進(jìn)入腳本。可預(yù)見的因素在腳本中不必考慮，因為它們不會被忽視。

　　在此過程中，最困難的方面是讓團(tuán)隊的參加者擺脫原有觀念，向現(xiàn)有的觀念挑戰(zhàn)，包括現(xiàn)在尚沒有出現(xiàn)的異常變化。運(yùn)用頭腦風(fēng)暴（Braintsorming）方法可以發(fā)現(xiàn)不明顯的、漸變的和潛在的重要因素，從而把握其重要事件（Events，即重要的不確定變化）。

　?。?）將各種事件歸納成一個可行的框架

　　這是最困難的一步，此時管理者的直覺將發(fā)揮重要的作用。將現(xiàn)有的重要環(huán)境因素及其事件重新安排成一個可行的、有意義的框架，即形成7-9個因素事件組。這實際上形成了腳本的雛形。

　?。?）形成最初的小腳本（7—8個）

　　在第二步形成的7-9個因素事件組的基礎(chǔ)上形成7-8個小腳本。即對原有的因素事件組進(jìn)一步分析、歸納。

　?。?）將腳本減少到2—3個

　　從理論上并沒有為什么要減少到2-3個腳本的理由，只是出于實踐的需要。實踐中，管理者往往最多從六七個腳本中選三個腳本。殼牌公司20年前的實際做法是，只從中選一個腳本并進(jìn)行集中研究。結(jié)果，殼牌公司的計劃人員就將腳本減少到兩個。這實際上需要發(fā)現(xiàn)兩三個“容器”，將所有的主題（因素及其事件）都能合理地納入到這兩三個“容器之中”。要便于使用者使用這些環(huán)境因素和事件組。要保證所有重要的事件都在腳本之中，并且各事件在腳本中的重要性序列沒有改變，并被分別地考慮。在此過程中，需要進(jìn)一步識別真正重要的因素和事件，同時需要重新監(jiān)測這兩三個腳本的可行性，進(jìn)行一致性檢驗，需要團(tuán)隊充分的分析和爭論。

　　需要強(qiáng)調(diào)的是，這兩三個腳本之間應(yīng)當(dāng)是互相補(bǔ)充的，也就是沒有優(yōu)劣之分、積極與消極之分。只有這樣，對戰(zhàn)略生成者才有意義，因為對于明顯優(yōu)劣的腳本，誰都知道應(yīng)該怎么做。理想的情況是，它們不應(yīng)當(dāng)是明顯對立的，否則會影響使用者的采用。因此，應(yīng)當(dāng)選用中性的標(biāo)題。例如，20世紀(jì)90年代殼牌公司的兩個腳本是“可持續(xù)世界”（SustainableWorld）和“全球商貿(mào)主義”（GlobalMerchantilism）。在殼牌公司的做法中，兩個腳本要求有同樣的發(fā)生概率，兩個腳本含蓋了所有重要的因素事件。

　?。?）將腳本寫下來

　　以最適宜的形式將腳本寫下來?？紤]的重點(diǎn)是，戰(zhàn)略要依此生成。這也是腳本生成者向腳本使用者即戰(zhàn)略生成者“營銷”自己腳本的過程。

　　（6）評價各腳本對企業(yè)戰(zhàn)略的影響

　　識別每個腳本對未來有深遠(yuǎn)影響的事項。在此過程中，戰(zhàn)略生成者需要承擔(dān)主要的決策責(zé)任。

　　“角色試演”可以提高對問題的認(rèn)識。通過模擬式的角色試演，明確每一個腳本對所涉及的重要組織（例如，對本企業(yè)及其某部門、對競爭者、對政府等）的關(guān)鍵問題。從而，使從上到下參與腳本分析的企業(yè)組織成員能夠明確每個腳本，并明確需要他們作出什么反映。應(yīng)當(dāng)將這些內(nèi)容形成一個表單以便于溝通。這一過程也服務(wù)于參與者進(jìn)一步重復(fù)上述過程和爭論，從而達(dá)成共識。

　　上述內(nèi)容只是一般的腳本分析步驟，事實上沒有標(biāo)準(zhǔn)的腳本。企業(yè)可以根據(jù)需要發(fā)展出多種腳本系列，也可以根據(jù)使用腳本的不同組織層級，將腳本分解為更適合他們使用的分層級的不同腳本，當(dāng)然同時與總腳本保持一致。例如殼牌公司有各國家的腳本供當(dāng)?shù)毓臼褂谩?

　　在描述環(huán)境腳本的基礎(chǔ)上，形成戰(zhàn)略腳本，即形成備選的戰(zhàn)略方案。殼牌公司的做法是，通過戰(zhàn)略腳本的形式形成戰(zhàn)略。戰(zhàn)略腳本的內(nèi)容是，給出不同的可供選擇的戰(zhàn)略框架，這些戰(zhàn)略處理著不同的環(huán)境腳本包含著的不同的事件。

腳本法的優(yōu)缺點(diǎn)

　　腳本法的優(yōu)點(diǎn)是，使戰(zhàn)略能夠適應(yīng)備用的環(huán)境腳本，同時開闊管理者的思路，擴(kuò)展視野，提高它們對環(huán)境威脅的警惕，同時不失對長期機(jī)遇的把握。即使實際情況并沒有發(fā)生所預(yù)期的情況，至少可以建立組織接受不確定性和實施戰(zhàn)略變化的心理準(zhǔn)備。

　　對于基于過去決策的公司，或管理者相信他們什么都知道的公司，腳本法無法應(yīng)用。公司必須相信未來有未知的內(nèi)容，而且需要改變現(xiàn)在的想法去獲得這些未知的內(nèi)容。需要注意的是，腳本的形成很費(fèi)時間，而環(huán)境的漸變很難察覺；

七步腳本法

　　將一般環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的各種重要因素綜合起來，可以沿著下述的七個步驟進(jìn)行綜合的一攬子環(huán)境腳本分析。作為一種輔助決策的方法和步驟，它的操作性較好。這種分析方法需要在系統(tǒng)、深入地分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)上，再分析一般環(huán)境對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的影響。

　　七步腳本法的內(nèi)容如下。

　　1.識別影響企業(yè)的外部直接因素和間接因素。通常，直接因素是產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素，間接因素是一般環(huán)境因素。但對特定的企業(yè)的特定時期，有些一般環(huán)境因素也有可能是直接因素。

　　2.識別直接因素和間接因素的變化趨勢。這是七步腳本法最重要的核心步驟，也是最困難的步驟。每種因素一般列出三種可能的變化趨勢，其中，第一種是基本趨勢，后兩種是相反的兩種趨勢。直接因素的基本趨勢根據(jù)影響它的間接因素的基本趨勢預(yù)測。直接因素的兩種相反的趨勢根據(jù)間接因素的兩種趨勢進(jìn)行分析、預(yù)測，它們之間不是簡單的對應(yīng)關(guān)系，需要開動腦筋設(shè)想未來，是分析的難點(diǎn)和重點(diǎn)。

　　3.評價間接因素各趨勢的發(fā)生概率?；沮厔莸母怕首匀槐容^大，重點(diǎn)是分析其他兩種相反的變化趨勢的發(fā)生概率。

　　4.評價直接因素各趨勢的發(fā)生概率。同樣，基本趨勢的概率大，重點(diǎn)是分析其他兩種相反的變化趨勢的發(fā)生概率。

　　5.評價直接因素各變化趨勢的戰(zhàn)略重要性。

　　6.根據(jù)各直接因素趨勢的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性，繪出環(huán)境腳本矩陣。

　　7.依據(jù)戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率大的直接因素變化趨勢形成的環(huán)境腳本（下圖右上角虛框內(nèi)的直接因素變化趨勢組）制定基本戰(zhàn)略方案；依據(jù)戰(zhàn)略上重要而可能性不大的直接因素變化趨勢形成的環(huán)境腳本（下圖右下角虛框內(nèi)的直接因素變化趨勢組）制定備用戰(zhàn)略方案。在此過程中，需要對環(huán)境腳本進(jìn)行一致性檢驗。對于戰(zhàn)略上不重要的兩個環(huán)境腳本（下圖的左上角和左下角），無論發(fā)生概率大還是小，在戰(zhàn)略管理中都可以不于考慮。

　　例如，影響某企業(yè)的間接因素可以用a、b、c、d……表示，這些因素可以包括諸如國民生產(chǎn)總值、銀行利率、人口數(shù)量、消費(fèi)者收入分布等等，每個企業(yè)都需要通過掃描確定。其不同的下標(biāo)數(shù)字也表示不同的變化趨勢，例如a1表示國民生產(chǎn)總值上升，是基本趨勢，a2、a3分別表示國民生產(chǎn)總值不變和下降兩種相反的變化趨勢。直接因素例如包括：A成本；B競爭水平和性質(zhì)；C市場價格；D日間服務(wù)；E擴(kuò)展機(jī)會；F需求。A至F不同的下標(biāo)數(shù)字表示不同的變化趨勢。例如，A1表示成本不變，是基本趨勢，A2、A3表示成本的上升和下降這兩種相反的趨勢。

　　顯然，七步腳本法的關(guān)鍵是正確地識別對企業(yè)有重要影響的直接和間接因素，正確地識別各自的變化趨勢，正確地評價各自的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性。如下圖所示。

　　關(guān)于如何識別和判斷間接因素的各種變化如何影響、決定了直接因素的各種變化，是腳本分析最關(guān)鍵的內(nèi)容。但目前對此尚沒有研究出一種令人信服的可操作更強(qiáng)的方法，只有借助于宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué)科的研究和預(yù)測，需要依靠戰(zhàn)略分析者和戰(zhàn)略決策者的正確分析和判斷。七步腳本法只是提供一個分析的步驟、思路和分析表單，從而在一定程度上促進(jìn)對環(huán)境的分析和把握，但不能代替戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略決策。