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中小企業(yè)管理轉(zhuǎn)型
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趙亮:管理咨詢(xún)工具--------麥肯錫7s模型
2016-01-20 38171

麥肯錫7S模型(Mckinsey 7S Model)

  二十世紀(jì)七、八十年代,美國(guó)人飽受了經(jīng)濟(jì)不景氣、失業(yè)的苦惱,同時(shí)聽(tīng)夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的藝術(shù)等各種說(shuō)法,也在努力尋找著適合于本國(guó)企業(yè)發(fā)展振興的法寶。托馬斯·J·彼得斯(Thomas J.Peters)和小羅伯特·H·沃特曼(Robert H.Waterman),這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長(zhǎng)期服務(wù)于美國(guó)著名的麥肯錫管理顧問(wèn)公司的學(xué)者,訪(fǎng)問(wèn)了美國(guó)歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司,又以獲利能力和成長(zhǎng)的速度為準(zhǔn)則,挑出了43家杰出的模范公司,其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進(jìn)行討論,以麥肯錫顧問(wèn)公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素(簡(jiǎn)稱(chēng)7S模型)為研究的框架,總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn),寫(xiě)出了《追求卓越——美國(guó)企業(yè)成功的秘訣》一書(shū),使眾多的美國(guó)企業(yè)重新找回了失落的信心。

  7-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況,包括結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(Systems)、風(fēng)格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰(zhàn)略(Strategy)、共同價(jià)值觀(guān)(Shared Valueds)。也就是說(shuō),企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中失誤。因此,戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。

  在模型中,戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”,風(fēng)格、人員、技能和共同價(jià)值觀(guān)被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”。麥肯錫的7S模型提醒世界各國(guó)的經(jīng)理們,軟件和硬件同樣重要,兩位學(xué)者指出,各公司長(zhǎng)期以來(lái)忽略的人性,如非理性、固執(zhí)、直覺(jué)、喜歡非正式的組織等,其實(shí)都可以加以管理,這與各公司的成敗息息相關(guān),絕不能忽略。

一、硬件要素分析

戰(zhàn)略(Strategy)

  戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況,為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展,對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃,它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn),是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果,同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略這一管理理論是本世紀(jì)5O年代到6O年代由發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在社會(huì)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)下,在總結(jié)自己的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。1947年美國(guó)企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的只有2O%,而1970年已經(jīng)達(dá)到了1OO%了。日本經(jīng)濟(jì)新聞社在1967年曾進(jìn)行過(guò)專(zhuān)門(mén)調(diào)查,在63家給予口答的日本大公司中,99%有戰(zhàn)略規(guī)劃。在美國(guó)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查,有90%以上的企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最占時(shí)間、最為重要、最為困難的就是制訂戰(zhàn)略規(guī)劃??梢?jiàn),戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)進(jìn)入了“戰(zhàn)略制勝”的時(shí)代。

結(jié)構(gòu)(Structure)

  戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴(lài)以生存的基礎(chǔ),它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式,即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位,再把職位綜合到部門(mén),由眾多的部門(mén)組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的,不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng),組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。如通用電氣公司,在2O世紀(jì) 5O年代末期,執(zhí)行的是簡(jiǎn)單的事業(yè)部制,但那時(shí)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始從事大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。到了6O年代,該公司的銷(xiāo)售額大幅度提高,而行政管理卻跟不上,造成多種經(jīng)營(yíng)失控,影響了利潤(rùn)的增長(zhǎng)。在7O年代初,企業(yè)重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu),采用了戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu),使行政管理滯后的問(wèn)題得到了解決,妥善地控制了多種經(jīng)營(yíng),利潤(rùn)也相應(yīng)地得到了提高。由此看出,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的需要,它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實(shí)施的組織保證。另外,兩位學(xué)者在研究中發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)單明了是美國(guó)成功企業(yè)的組織特點(diǎn),這些企業(yè)中上層的管理人員尤其少,常??梢砸?jiàn)到不到一百個(gè)管理人員的公司在經(jīng)營(yíng)上百億美元的事業(yè)。

制度(Systems)

  企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證,而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以,在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中,應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系,要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào),更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。如具有創(chuàng)新精神的3M公司的創(chuàng)新制度,在3M,一個(gè)人只要參加新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開(kāi)發(fā)工作,他在公司里的職位和薪酬自然會(huì)隨著產(chǎn)品的成績(jī)而改變,即使開(kāi)始他只是一個(gè)生產(chǎn)一線(xiàn)的工程師,如果產(chǎn)品打入市場(chǎng),就可以提升為產(chǎn)品工程師,如果產(chǎn)品的年銷(xiāo)售額達(dá)到五百萬(wàn)美元時(shí),他就可以成為產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性,促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。

二、軟件要素分析

風(fēng)格(Style)

  兩位學(xué)者發(fā)現(xiàn),杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格,他們讓生產(chǎn)部門(mén)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)極端自主,另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項(xiàng)流傳久遠(yuǎn)的價(jià)值觀(guān)。

共同的價(jià)值觀(guān)(SharedValues)

  由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想,只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng),戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。因此,戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個(gè)層次上,而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀(guān)念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用,可以激發(fā)全體員工的熱情,統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望,齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。這就需要企業(yè)在準(zhǔn)備戰(zhàn)略實(shí)施時(shí),要通過(guò)各種手段進(jìn)行宣傳,使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它,并用它來(lái)指導(dǎo)自己的行動(dòng)。日本在經(jīng)濟(jì)管理方面的一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)就是注重溝通領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層的思想,使得領(lǐng)導(dǎo)層制定的戰(zhàn)略能夠順利地、迅速付諸實(shí)施。

人員(Staff)

  戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的人力準(zhǔn)備,有時(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗確系于有無(wú)適合的人員去實(shí)施,實(shí)踐證明,人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。IBM的一個(gè)重要原則就是尊重個(gè)人,并且花很多時(shí)間來(lái)執(zhí)行這個(gè)原則。因?yàn)椋麄儓?jiān)信員工不論職位高低,都是產(chǎn)生效能的源泉。所以,企業(yè)在做好組織設(shè)計(jì)的同時(shí),應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊(duì)伍,將他們培訓(xùn)好,分配給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ?,并加?qiáng)宣傳教育,使企業(yè)各層次人員都樹(shù)立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀(guān)念和工作作風(fēng)。如麥當(dāng)勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務(wù);IBM的銷(xiāo)售工程師技術(shù)水平都很高,可以幫助顧客解決技術(shù)上的難題;迪斯尼的員工生活態(tài)度都十分樂(lè)觀(guān),他們?yōu)轭櫩蛶?lái)了歡樂(lè)。人力配備和培訓(xùn)是一項(xiàng)龐大、復(fù)雜和艱巨的組織工作。

技能(Skills)

  在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí),需要員工掌握一定的技能,這有賴(lài)于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。松下幸之助認(rèn)為,每個(gè)人都要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的訓(xùn)練,才能成為優(yōu)秀的人才,譬如在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上馳騁的健將們大顯身手,但他們驚人的體質(zhì)和技術(shù),不是憑空而來(lái)的,是長(zhǎng)期在生理和精神上嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。如果不接受訓(xùn)練,一個(gè)人即使有非常好的天賦資質(zhì),也可能無(wú)從發(fā)揮。

  因此,在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中,要全面考慮企業(yè)的整體情況,只有在軟硬兩方面7個(gè)要素能夠很好地溝通和協(xié)調(diào)的情況下,企業(yè)才能獲得成功。

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