學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization）   

  學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization），美國學(xué)者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五項修煉》（The Fifth Discipline）一書中提出此管理觀念，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變遭劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競爭力。    學(xué)習(xí)型組織不存在單一的模型，它是關(guān)于組織的概念和雇員作用的一種態(tài)度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考。在學(xué)習(xí)型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進(jìn)行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學(xué)習(xí)型組織的基本價值在于解決問題，與之相對的傳統(tǒng)組織設(shè)計的著眼點是效率。在學(xué)習(xí)型組織內(nèi)，雇員參加問題的識別，這意味著要懂得顧客的需要。雇員還要解決問題，這意味著要以一種獨(dú)特的方式將一切綜合起來考慮以滿足顧客的需要。組織因此通過確定新的需要并滿足這些需要來提高其價值。它常常是通過新的觀念和信息而不是物質(zhì)的產(chǎn)品來實現(xiàn)價值的提高。學(xué)習(xí)型組織的特點可以用下圖來表示。                           

學(xué)習(xí)型組織應(yīng)包括五項要素     1、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。    2、團(tuán)隊學(xué)習(xí)（Team Learning）：團(tuán)隊智慧應(yīng)大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強(qiáng)化團(tuán)隊向心力。    3、改變心智模式（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團(tuán)隊學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。    4、自我超越（Personal Mastery）：個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個人與愿景之間有種「創(chuàng)造性的張力」，正是自我超越的來源。    5、系統(tǒng)思考（System Thinking）：應(yīng)透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。     學(xué)習(xí)是心靈的正向轉(zhuǎn)換，企業(yè)如果能夠順利導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織，不只能夠達(dá)致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。  學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)     學(xué)習(xí)型組織是從組織領(lǐng)導(dǎo)人的頭腦中開始的。學(xué)習(xí)型組織需要有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)，他要能理解學(xué)習(xí)型組織，并能夠幫助其他人獲得成功。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)具有三個明顯的作用。    1、設(shè)計社會建筑     社會建筑是組織中看不見的行為和態(tài)度。組織設(shè)計的第一個任務(wù)就是培養(yǎng)組織目的、使命和核心價值觀的治理思想，它將用來指導(dǎo)雇員。有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)要確定目標(biāo)和核心價值觀的基礎(chǔ)。第二個任務(wù)是設(shè)計支持學(xué)習(xí)型組織的新政策、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行安排。這些結(jié)構(gòu)將促進(jìn)新的行為。第三個任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)并設(shè)計有效的學(xué)習(xí)程序。創(chuàng)造學(xué)習(xí)程序并且保證它們得到改進(jìn)和理解需要領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)造力。     2、創(chuàng)造共同的愿景     共同的愿景是對組織理想未來的設(shè)想。這種設(shè)想可以由領(lǐng)導(dǎo)或雇員的討論提出，公司的愿景必須得到廣泛的理解并被深深銘刻在組織之中。這個愿景體現(xiàn)了組織與其雇員所希望的長期結(jié)果，雇員可以自己自由地識別和解決眼前的問題，這一問題的解決將會幫助實現(xiàn)組織的愿景。但是，如果沒有提出協(xié)調(diào)一致的共同愿景，雇員就不會為組織整體提高效益而行動。    3、服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)     學(xué)習(xí)型組織是由那些為他人和組織的愿景而奉獻(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)建立的。作為靠自己一人建立組織的領(lǐng)導(dǎo)人形象不適合學(xué)習(xí)型組織。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將權(quán)力、觀念、信息分給大家。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)要將自己奉獻(xiàn)給組織。   學(xué)習(xí)型組織的橫向結(jié)構(gòu)     學(xué)習(xí)型組織廢棄了使管理者和工人之間產(chǎn)生距離的縱向結(jié)構(gòu)，同樣也廢棄了使個人與個人、部門與部門相互爭斗的支付和預(yù)算制度。團(tuán)隊是橫向組織的基本結(jié)構(gòu)。伴隨著生產(chǎn)的全過程，人們一起工作為顧客創(chuàng)造產(chǎn)品。在學(xué)習(xí)型組織里，實際上已經(jīng)排除了老板，團(tuán)隊成員負(fù)責(zé)培訓(xùn)、安全、安排休假、采購，以及對工作和支付的決策。     部門之間的界限被減少或消除，而且組織之間的界限也變得更加模糊。公司之間以前所未有的方式進(jìn)行合作，新興的網(wǎng)絡(luò)組織和虛擬組織是由若干個公司組成，它們就是為了達(dá)到某種目的而聯(lián)合起來，這些新的結(jié)構(gòu)提供了適應(yīng)迅速變化著的競爭條件所需的靈活性。