一、引言

　　王老吉涼茶2003年的銷售額為6億元，到了2008年銷量突破100億元，歷時(shí)才五年，創(chuàng)造了企業(yè)飛速發(fā)展成功的奇跡。但是，失敗的殷鑒也不遠(yuǎn)。三株口服液從1994年到1997年，僅僅用3年時(shí)間，凈產(chǎn)值達(dá)48億元，不過在1999年，公司已經(jīng)煙消云散。像王老吉和三株的企業(yè)傳奇故事并非孤例，歷史上還有秦池酒業(yè)、愛多電器等等。研究中國(guó)企業(yè)為什么一再發(fā)生這種大起大落的商界奇跡，可以得到很多結(jié)論，其中以營(yíng)銷策略的擇定、實(shí)施和控制，是促使其在短期內(nèi)崛起，又在一瞬間衰落的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。通過王老吉的成功案例，反思如三株的失敗原因，以古為鏡，能為中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷策略提供良性循環(huán)的對(duì)策，同時(shí)展望未來，走出歷史反復(fù)的困境。

　　二、王老吉涼茶的成功之道

　　作為嶺南養(yǎng)生文化的“涼茶”品牌之一的王老吉，先在兩廣、浙南成為其主戰(zhàn)場(chǎng)，后于2005年突然飄紅全國(guó)。短短數(shù)年時(shí)間，王老吉銷售額激增400倍，鯨吞中國(guó)市場(chǎng)的能力引起國(guó)際飲料巨頭可口可樂的恐慌，收購(gòu)了香港涼茶館“同治堂”旗下品牌“健康工房”，以期對(duì)抗王老吉。國(guó)內(nèi)一些中藥企業(yè)，如星群、潘高壽等著名品牌也相繼進(jìn)軍涼茶市場(chǎng)，還有更多的中藥企業(yè)秣馬厲兵，準(zhǔn)備加入涼茶市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。王老吉涼茶賣遍全中國(guó)的成功之道在營(yíng)銷，營(yíng)銷致勝之法在策略，營(yíng)銷完成之鑰在管理?！　?/p>

1、清晰而理性的營(yíng)銷策略

   (1)明確的品牌定位：紅罐王老吉決定以“飲料”身份競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)手是其它飲料；其品牌定位“預(yù)防上火的飲料”，獨(dú)特的價(jià)值在于能預(yù)防上火，讓消費(fèi)者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達(dá)旦看足球……。這樣定位王老吉，利于走出廣東、浙南，由于“上火”是一個(gè)全國(guó)普遍性的中醫(yī)概念，這為王老吉走向全國(guó)徹底掃除了障礙，也避免與國(guó)內(nèi)外飲料巨頭直接競(jìng)爭(zhēng)，形成區(qū)隔。并且成功地將王老吉產(chǎn)品的劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)：淡淡的中藥味轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)防上火”飲料；3.5元的零售價(jià)格，因“預(yù)防上火”的功能而不再“高不可攀”；“王老吉”的品牌名、悠久的歷史，成為預(yù)防上火“正宗”的有力的支撐。

   (2)正確的危機(jī)處理：2005年，職業(yè)打假人以王老吉配料含有的夏枯草“沒有列入國(guó)家110種藥食同源名錄”將其告上法庭，緊接著又以“作為普通飲料，違規(guī)在廣告中宣傳功效”向廣東省衛(wèi)生監(jiān)督所投訴其它六個(gè)涼茶，有關(guān)部門按照相關(guān)法規(guī)讓上述品牌停止了“清熱解毒”的宣傳。這兩個(gè)危機(jī)事件對(duì)于王老吉涼茶來說不啻于當(dāng)頭一擊。在“狀告王老吉”事件發(fā)生后，王老吉的總部廣東加多寶管理層迅速出面向媒體澄清事實(shí)，并與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，同時(shí)組織中醫(yī)藥專家針對(duì)“夏枯草”問題撰寫應(yīng)訴材料，最終贏得了官司。

   (3)精確的渠道創(chuàng)新：王老吉短短幾年間迅速發(fā)展，終端是其成功的關(guān)鍵。在全國(guó)飲料市場(chǎng)，王老吉在終端建設(shè)和管理方面的執(zhí)行力度可以排到前位。它將“精耕”和“創(chuàng)新”兩種精神演繹得淋漓盡致。飲料產(chǎn)品傳統(tǒng)的渠道是商場(chǎng)、超市、士多店，狹窄的通路加劇了產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)。王老吉在選擇通路時(shí)，緊緊抓住“怕上火”人群。它不僅進(jìn)入了各種商超，甚至進(jìn)入餐飲店、酒吧。在一些城市，王老吉還選擇湘菜館、川菜館、火鍋店作為“王老吉誠(chéng)意合作店”，投入資金開展促銷活動(dòng)，并且把這些終端場(chǎng)所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場(chǎng)，設(shè)計(jì)制作電子顯示屏、紅燈籠、牙簽盒、菜牌等宣傳品免費(fèi)贈(zèng)送。2004年起，王老吉與肯德基合作，王老吉涼茶正式進(jìn)入洋快餐店肯德基，借助肯德基德品牌和網(wǎng)點(diǎn)資源來拓展市場(chǎng)。

2、企業(yè)SWOT分析

(1)優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)：王老吉清楚自己既要穩(wěn)固原有市場(chǎng)，也要開發(fā)更大的市場(chǎng)，為此目標(biāo)，展開理性的戰(zhàn)略思考，專業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研和策劃，決定采取循序漸進(jìn)、有條不紊的實(shí)施步驟，做好兩廣、浙南沿海市場(chǎng)的控制后才挺進(jìn)全國(guó)。簡(jiǎn)而言之，王老吉的優(yōu)勢(shì)就是對(duì)營(yíng)銷策略進(jìn)行了全面的管理。它立足于民族品牌，發(fā)揚(yáng)中華老字號(hào)并改變口味、包裝的創(chuàng)新能力，以及善長(zhǎng)與國(guó)企、各方力量形成全贏格局的合作方式，為自己爭(zhēng)取了市場(chǎng)先機(jī)。又是在中國(guó)的土地上代表中國(guó)的飲料與國(guó)外飲料競(jìng)爭(zhēng)，提供了有利于己的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

(2) 弱勢(shì)和威脅：涼茶是以中草藥為原料的保健品，有“預(yù)防上火”和“降火”的作用，這種實(shí)實(shí)在在的功效是涼茶與其它飲料相比的核心優(yōu)勢(shì)。但是，單一品種對(duì)企業(yè)持續(xù)的做強(qiáng)做大一定會(huì)造成局限。王老吉目前作為中國(guó)涼茶市場(chǎng)的執(zhí)牛耳者，在把餅做大之時(shí)，同行加強(qiáng)力度的角逐勢(shì)必瓜分其市場(chǎng)份額，亦如百事可樂之于可口可樂的威脅。此外，王老吉能否向非關(guān)涼茶的飲料產(chǎn)品延伸其品牌效應(yīng)，或像美國(guó)的可口可樂能在中國(guó)另創(chuàng)“美汁源”品牌一樣的成功，是其另一種威脅。它繼續(xù)用民族情感為重點(diǎn)促進(jìn)業(yè)績(jī)的宣傳手段并不能持久，所謂產(chǎn)品的獨(dú)特性優(yōu)勢(shì)卻不是在構(gòu)建技術(shù)上的壁壘，和同行的同質(zhì)性對(duì)沖后，極有可能轉(zhuǎn)為營(yíng)銷的弱勢(shì)。王老吉只在中國(guó)大獲成功的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)反變得沒有明顯的優(yōu)勢(shì)，主要是中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷策略的國(guó)情化因素還很大，而其國(guó)際化能力并沒有長(zhǎng)大。

三、中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷策略的解析

實(shí)例證明，中國(guó)企業(yè)做營(yíng)銷時(shí)，重手段輕策略，有策略不科學(xué)。還有同時(shí)得了幾種大頭癥：好大喜功、急功近利、唯利是圖、圖謀不軌。分析總結(jié)那些失敗的企業(yè)即可明白，其好大喜功，就是只想把目標(biāo)喊大將企業(yè)搞大，卻不想風(fēng)險(xiǎn)有多大；其急功近利，就是只知賺快錢大錢，從不知如何長(zhǎng)遠(yuǎn)打算；其唯利是圖，就是只顧營(yíng)銷，管理不管，一切只看利；其圖謀不軌，就是只要能成功，任何事都敢干，不依法行事。概要地說，中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷策略欠缺了務(wù)實(shí)求真的科學(xué)精神和永續(xù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略思維。

　　1．具體的困境

　  (1) 以掠奪方式達(dá)成短期獲利目標(biāo)的不可持續(xù)：三株“農(nóng)村包圍城市”的策略，在中小城市和農(nóng)村，可以說做到天翻地覆，一個(gè)地級(jí)市場(chǎng)日銷售過百萬元的比比皆是。與此同時(shí)，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行連番轟炸，不講究方式和藝術(shù)的提高，談不上品牌的定位，終究使人們產(chǎn)生反感。就是只靠營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和轟炸式廣告宣傳的支持，讓中國(guó)不少企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)伊始便取得巨大的利益，這成功的一面使得大量的后來者跟進(jìn)模仿。中國(guó)企業(yè)慣用的營(yíng)銷手段，如瘋狂爭(zhēng)奪央視標(biāo)王、盲目搶占市場(chǎng)份額、無策略性的猛打廣告、不重品質(zhì)的人海戰(zhàn)術(shù)等等，都是一種對(duì)市場(chǎng)秩序、消費(fèi)者權(quán)益的無情掠奪，也曝露了這類企業(yè)沒有經(jīng)營(yíng)的素質(zhì)。

(2) 風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與管控能力的不夠成熟：當(dāng)企業(yè)面臨政策開放、產(chǎn)品創(chuàng)新、價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，經(jīng)營(yíng)變化程度的提高，連帶的風(fēng)險(xiǎn)增加，中國(guó)許多企業(yè)以為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，要立于不敗之地就是想如何能打倒對(duì)手，可惜不知道能打倒自己的是沒有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與管理能力的自己，如過度負(fù)債投資、人才流失、非科學(xué)決策等等。企業(yè)具有強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)是一種思想，應(yīng)該把它牢固地轉(zhuǎn)化成為一種每時(shí)每刻的管理能力。讓三株退出市場(chǎng)的導(dǎo)火索是一個(gè)事件：三株口服液喝死一條老漢。這個(gè)爆炸性新聞，對(duì)于已經(jīng)處在風(fēng)雨飄搖中的三株無疑是毀滅性的打擊。其實(shí)有良好風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)才是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的高手，損失發(fā)生前的風(fēng)險(xiǎn)管理是避免或減少意外事故形成的機(jī)會(huì)；損失發(fā)生后的風(fēng)險(xiǎn)管理是努力使損失的標(biāo)的恢復(fù)到損失前的狀態(tài)。

(3)科學(xué)管理的嚴(yán)重缺位：任何一個(gè)企業(yè)都必須藉助領(lǐng)導(dǎo)的力量，規(guī)劃組織未來發(fā)展的前景，帶動(dòng)整個(gè)組織的運(yùn)作，引領(lǐng)追隨者朝著既定目標(biāo)努力邁進(jìn)。但在很多情形下，中國(guó)企業(yè)的決策多半由領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了算的現(xiàn)象，造成營(yíng)銷策略的實(shí)踐過程和結(jié)果無法顯現(xiàn)科學(xué)管理的原則和特征。普遍認(rèn)為腐敗只是在國(guó)有企業(yè)中存在，事實(shí)表明，腐敗也是民營(yíng)企業(yè)的大敵。企業(yè)發(fā)展初期，艱苦奮斗、勤儉創(chuàng)業(yè)，而一旦規(guī)模擴(kuò)大，官僚主義便開始形成，人浮于事、裙帶關(guān)系、明爭(zhēng)暗斗。產(chǎn)生這些弊病的主因是管理水平提高的速度跟不上企業(yè)擴(kuò)張的速度。中國(guó)有不少企業(yè)對(duì)待商業(yè)上的法規(guī)、專業(yè)、制度、倫理的淡化與消極，正是科學(xué)管理嚴(yán)重缺位的體現(xiàn)。

2．可口可樂的借鑒

  　可口可樂的營(yíng)銷策略技巧，突出表現(xiàn)在“領(lǐng)先廣告”和“當(dāng)?shù)刂髁x”這兩方面。從廣告制作效果來看，可口可樂遵循三個(gè)原則：“怡神悅目，簡(jiǎn)潔有力和給人清爽感”，務(wù)必做到“讓公眾產(chǎn)生一種新鮮感，進(jìn)而向往和迷戀，而且又要使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無懈可擊”，就是這樣使可口可樂的廣告能緊緊抓住消費(fèi)者的心，滿足消費(fèi)者的需求，從而取勝于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，始終立于不敗之地。所謂“當(dāng)?shù)刂髁x”的主要原則就是：在當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝耍僧?dāng)?shù)厝俗约夯I措資金，除了可口可樂“濃縮汁”外，一切設(shè)備、材料、運(yùn)輸、銷售等都由當(dāng)?shù)厝俗灾谱赞k，總公司只提供技術(shù)服務(wù)；銷售方針、生產(chǎn)技術(shù)、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)辦理；所有廣告宣傳也由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)制作。由于實(shí)行了“當(dāng)?shù)刂髁x”，總公司沒有花錢，就奇跡般地?cái)U(kuò)大了海外市場(chǎng)，而且還創(chuàng)造了一個(gè)條件，外國(guó)人要建分公司，還需交保證金。此外，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)消費(fèi)變化的能力也是其可持續(xù)發(fā)展成功的重要因素，2005年可口可樂進(jìn)軍果汁市場(chǎng)，旗下產(chǎn)品美汁源現(xiàn)在成為了中國(guó)低濃度果汁飲品銷量第一的品牌。而2009年的可口可樂中國(guó)，已將自身定位于全方位飲料供應(yīng)商的角色。

3．可行的對(duì)策

   (1)放長(zhǎng)線釣大魚：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如果焦點(diǎn)是基于戰(zhàn)略管理的長(zhǎng)期需要，市場(chǎng)占有率自然會(huì)升上來，利潤(rùn)就會(huì)穩(wěn)定成長(zhǎng)；如果焦點(diǎn)是放在短期的利潤(rùn)上，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力自然會(huì)降下去，最終離市場(chǎng)就會(huì)愈來愈遠(yuǎn)。

   (2)精耕細(xì)作：營(yíng)銷策略的目的是找出忠誠(chéng)的消費(fèi)者，企業(yè)不見得一定要花大錢做廣告，與其粗放式的營(yíng)銷，倒不如綜合運(yùn)用公關(guān)、培訓(xùn)、聯(lián)盟等等其它方式，一樣可以創(chuàng)造佳績(jī)。

   (3)以身作則：領(lǐng)導(dǎo)者花很多心思去管理員工，不如用制度先管理自己。只要老板和CEO徹底落實(shí)以身作則，就能為自己和企業(yè)省下很多不必要的麻煩。

(4)科學(xué)管理：企業(yè)不重視風(fēng)險(xiǎn)管理和機(jī)制建立，員工容易急于求成，老板容易一意孤行，企業(yè)就失去解決危機(jī)的能力。別想拼命挖掘?qū)κ值穆┒?，多用心發(fā)覺自己的弊端。

(5)創(chuàng)新改造：不會(huì)創(chuàng)新的企業(yè)，它的成功是偶然的行為；相反的，有創(chuàng)新改造力的企業(yè)，它的成功一定是必然的結(jié)果。

　　四、結(jié)論

    按照市場(chǎng)營(yíng)銷策略的一般定義：企業(yè)以消費(fèi)者需要為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)獲得消費(fèi)者需求量、購(gòu)買力的信息以及商業(yè)界的期望值，有計(jì)劃地組織各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過相互協(xié)調(diào)一致的產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷策略，為消費(fèi)者提供滿意的商品和服務(wù)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程。與之對(duì)比，多數(shù)的中國(guó)企業(yè)在此過程中，缺失的還是不會(huì)做好周密的計(jì)劃、不愿提供周全的服務(wù)和不能創(chuàng)造企業(yè)永久的價(jià)值。4Ps理論被營(yíng)銷理論界廣為接受，是由美國(guó)學(xué)者杰羅姆·麥卡錫(Jerome McCarthy)提出。4Ps營(yíng)銷策略能從復(fù)雜的營(yíng)銷變數(shù)中找到最重要的因素，并從單純的因素上升為一組策略，從而更好地適應(yīng)日益復(fù)雜的營(yíng)銷環(huán)境。但4Ps營(yíng)銷策略本身是死的理論，隨著市場(chǎng)營(yíng)銷理論的研究發(fā)展，又出現(xiàn)6Ps、10Ps、11Ps，如何活用理論，并從企業(yè)的實(shí)踐中找到解決方案則為更加重要。因此，針對(duì)中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其困境不少，然而就快速崛起又快速滅亡的企業(yè)而言，致命傷較集中在促銷策略上的不理性，渠道策略上的欠管理。為了不要重蹈覆轍，中國(guó)企業(yè)制定策略之前要有放長(zhǎng)線釣大魚的戰(zhàn)略思維，再以精耕細(xì)作、以身作則、科學(xué)管理、創(chuàng)新改造等四項(xiàng)的具體做法去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的話，此消彼長(zhǎng)，大起大落的企業(yè)將會(huì)消失，穩(wěn)健強(qiáng)大的企業(yè)必然增長(zhǎng)。