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鄧宏斌:“后勞動關(guān)系”階段“強(qiáng)/弱關(guān)系”視角下的離職員工管理

企業(yè)管理

2016-01-20 17385

（原文已發(fā)表于《中國人力資源開發(fā)》2013年第5期）

內(nèi)容摘要文章將離職意向、離職過程和離職之后三個時期納入“后勞動關(guān)系”階段，剖析了“后勞動關(guān)系”的“強(qiáng)/弱關(guān)系”基礎(chǔ)，探討了“強(qiáng)/弱關(guān)系”視角下的離職員工管理策略。

關(guān)鍵詞后勞動關(guān)系強(qiáng)/弱關(guān)系離職員工管理

在經(jīng)濟(jì)社會轉(zhuǎn)型期，員工離職已成為常態(tài)。如果從勞動關(guān)系的時間演化順序，可以將離職意向、離職過程和離職之后三個時期，統(tǒng)一界定為“后勞動關(guān)系”階段。雖然，員工離職以后與企業(yè)之間并不存在法律上的勞動關(guān)系，但將其納入到“后勞動關(guān)系”，對于采取更有效的離職員工管理，改善勞動關(guān)系管理理念有積極意義。“后勞動關(guān)系”階段，員工擁有的各種社會關(guān)系發(fā)生了微妙變化。那么，作為“社會人”的員工，其離職能不能從“強(qiáng)關(guān)系”與“弱關(guān)系”視角進(jìn)行分析？“強(qiáng)/弱關(guān)系”理論又能為“后勞動關(guān)系”的改善提供何種借鑒？這確實(shí)是值得思考的問題。

一、“強(qiáng)/弱關(guān)系”理論

美國社會學(xué)家格蘭諾維特（Granovetter）根據(jù)人際關(guān)系的強(qiáng)度，從彼此的時間花費(fèi)、情感投入、親密程度和互惠交換四個標(biāo)準(zhǔn)，將人際紐帶界定為“強(qiáng)關(guān)系”和“弱關(guān)系”。并認(rèn)為，相關(guān)行為主體時間和情感投入多，親密程度高、互惠交換頻繁的關(guān)系屬于“強(qiáng)關(guān)系”，反之則是“弱關(guān)系”。依據(jù)格氏的觀點(diǎn)，組織內(nèi)部的人際紐帶以“強(qiáng)關(guān)系”為主，以“弱關(guān)系”為輔；不同組織或群體之間的人際紐帶以“弱關(guān)系”為主，以“強(qiáng)關(guān)系”為輔。信息的有效性，成為“強(qiáng)/弱關(guān)系”效果的重要影響因素。格氏斷言，雖然不是所有的“弱關(guān)系”都能充當(dāng)信息橋，但能夠充當(dāng)信息橋的必定是“弱關(guān)系”。林南進(jìn)一步認(rèn)為，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)作為一種動員資源的渠道，“弱關(guān)系”在這一網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，增大了不同階層之間社會資源互換的可能性。與國外學(xué)者突出“弱關(guān)系”作用相比，邊燕杰的大量研究表明，華人社會中“強(qiáng)關(guān)系”在個體工作決策方面更有影響?，F(xiàn)有研究爭論的焦點(diǎn)集中在，“強(qiáng)關(guān)系”和“弱關(guān)系”哪類因素對個體工作決策影響更明顯。但至少可以判定，“強(qiáng)/弱關(guān)系”能夠明顯影響個體工作決策。

二、“后勞動關(guān)系”的“強(qiáng)/弱關(guān)系”基礎(chǔ)

“后勞動關(guān)系”階段，負(fù)向情感逐漸積累，矛盾不斷醞釀，勞動關(guān)系破裂的可能性隨之增大，之前建立的“強(qiáng)關(guān)系”和“弱關(guān)系”，必然發(fā)生潛移默化的變動，并進(jìn)一步影響“后勞動關(guān)系”的狀況。

（一）離職意向與“強(qiáng)關(guān)系”的無奈

案例A 張平碩士畢業(yè)之后，進(jìn)入了一個有很多同校校友任教的民辦高校。更因相似的專業(yè)背景，使得她所任教的二級學(xué)院里，就有好幾個師兄師姐。高年級學(xué)長變?yōu)橥?，無疑讓初來乍到的張平對未來的工作狀況充滿信心。但這種心情很快被第一個月的實(shí)際薪資所破壞：社?？劭詈鸵恍]有人事先告知的莫名其妙薪資計算方法，使得早前許諾的薪資與實(shí)際薪資之間產(chǎn)生較大差距。這一問題，張平幾經(jīng)周折也沒有獲得一個權(quán)威解答。后來，同單位校友也透露出對類似薪資經(jīng)歷的不滿。但是，直接管理者的支持性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和校友之間的溫情，讓張平逐漸淡化了對薪資問題及組織制度的不愉快。然而，在一次監(jiān)考中，由于試卷密封錯誤，高層跨級領(lǐng)導(dǎo)面對張平的誠懇認(rèn)錯，依然在公眾場合用“臟話”出口傷人，這讓張平自尊心受挫的同時，對一部分管理者以及組織，徹底心灰意冷，并開始考慮離職。

解決離職問題，必須從控制離職意向開始。在這個案例中，從格蘭諾維特“強(qiáng)/弱關(guān)系”的四個標(biāo)準(zhǔn)看，張平與組織內(nèi)校友及直接管理者之間形成了“強(qiáng)關(guān)系”，與跨級領(lǐng)導(dǎo)之間形成了“弱關(guān)系”。“學(xué)緣關(guān)系”形成了張平的非正式組織，并促使張平建立了初步的組織認(rèn)同感。同時，直接管理者的支持性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使上下級之間的關(guān)系逐漸增強(qiáng)。一定程度上，“強(qiáng)關(guān)系”增進(jìn)了個體對不滿情緒的耐受力。案例中，“強(qiáng)關(guān)系”的情感支持性作用，甚至使個體與組織之間的矛盾緩和，并遏制離職意向的產(chǎn)生。與此同時，無論是負(fù)向情感，還是正向情感，都更容易在非正式組織中被傳播、感染和接受。

從“強(qiáng)/弱關(guān)系”視角看，當(dāng)“強(qiáng)關(guān)系”的修復(fù)能力小于“弱關(guān)系”的破壞能力時，離職意向便會擴(kuò)大。案例中，張平從跨級領(lǐng)導(dǎo)那里看到組織高層的辱虐管理行為，而這類行為對組織管理風(fēng)格的負(fù)面暗示性效果，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于直接管理者支持性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所帶來的正面效果。此外，制度的不透明、對新員工關(guān)懷不細(xì)致、工作問題解決不及時、組織內(nèi)部誤會化解不充分、職業(yè)發(fā)展瓶頸等因素，都會對組織內(nèi)部的“強(qiáng)/弱關(guān)系”形成負(fù)面影響。對于新員工來說，還會由于在新組織中未能及時構(gòu)建“強(qiáng)關(guān)系”，且原有“強(qiáng)關(guān)系”受空間距離等因素（如遠(yuǎn)離親友的孤獨(dú)感）的影響受到損傷和限制，而產(chǎn)生離職意向。另外，如果企業(yè)缺乏良性的管理體制，那么企業(yè)內(nèi)部原有的“強(qiáng)關(guān)系”還會對新形成的“弱關(guān)系”進(jìn)行排斥，從而促使新員工產(chǎn)生離職意向。而外部就業(yè)信息獲取的便利性，則會進(jìn)一步強(qiáng)化個體的離職意向。

（二）離職行為與“強(qiáng)關(guān)系”的失效

案例B 經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡，李明還是決定辭職。原本計劃平靜的離開，但因為辦理離職手續(xù)的問題，卻使他與這個曾經(jīng)為之服務(wù)3年的組織反目成仇：以往與人力資源部門之間關(guān)系融洽，現(xiàn)在他們突然變的冷若冰霜；以前同事們熱情友善，現(xiàn)在卻變的拒人千里；而他所信賴領(lǐng)導(dǎo)的臨別贈言，則更像是“誡勉談話”。辦理離職手續(xù)的三天之中，員工卡第一時間被停掉，宿舍的門禁系統(tǒng)進(jìn)不去，當(dāng)天就要流離失所；物品交接則更像是對犯罪分子的檢察偵辦……

當(dāng)離職行為發(fā)生時，顯示組織內(nèi)部的“強(qiáng)關(guān)系”在降低離職意向方面失效。任何傲慢的言行，都可能被離職員工視為“刁難”。好聚好散，如果離職過程處理不當(dāng)，不但離職員工與組織之間僅存的“強(qiáng)關(guān)系”被消減，而且“弱關(guān)系”也會消失。案例B中，人力資源部門的離職處置方式、同事的冷漠、主管領(lǐng)導(dǎo)的離職面談，都存在較多值得改進(jìn)的地方。如果離職已成定局，那么共事不成感情在。原組織在員工離職過程缺乏必要的人文關(guān)懷，破壞了組織長期經(jīng)營的內(nèi)部公眾關(guān)系。從長遠(yuǎn)看，離職員工有可能帶來新的客戶、市場機(jī)會、人才推薦，甚至還會重新回到企業(yè)服務(wù)。因此，“一刀兩斷”的做法非常不可取。

離職面談過程中，如果對于員工以往的工作成績?nèi)狈Ρ匾目隙?，那么會抑制離職員工對原組織的眷戀和后續(xù)感情投入。離職面談的三大主旋律應(yīng)該是咨詢、傾聽、挽留。對于放棄離職的員工來說，有利于修復(fù)和增進(jìn)“強(qiáng)關(guān)系”；如果員工去意已決，則可以促使受損的“強(qiáng)關(guān)系”，順利的過渡為有效的“弱關(guān)系”。認(rèn)真的咨詢和傾聽離職員工的看法、建議和批評，對組織經(jīng)營管理有建設(shè)意義，并且可增進(jìn)組織的正面形象。

（三）離職后的關(guān)系矛盾——強(qiáng)關(guān)系？弱關(guān)系？

案例C 王偉從某公司離職已有2年，但他發(fā)現(xiàn)，他經(jīng)常與該公司存在“交集”。每年的“公司慶生活動”，像他這樣曾經(jīng)在這里工作過的員工，以及在崗員工、聘請的外部專家、合作伙伴等都會被作為“企友”獲得邀請，除了美食、抽獎和自編自演文藝節(jié)目之外，相關(guān)領(lǐng)域資深學(xué)者的專題報告會，更提供了許多新鮮的前沿資訊；與新老“企友”的交流，拓寬了他的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；還有許多“企友”，對“公司慶生活動”進(jìn)行不同形式的自愿贊助；“企友”之間一些合作項目也會產(chǎn)生。此外，公司組建了“企友會”，專門負(fù)責(zé)組織與“企友”之間的聯(lián)系；制作“企友通訊錄”，在增進(jìn)“企友”聯(lián)系便利性的同時，增強(qiáng)“企友”之間的“家庭成員感”；建立“企友會”網(wǎng)站，并與公司官方網(wǎng)站鏈接，跟蹤報道“企友”工作動態(tài)；而“企友會”QQ群，則使相關(guān)資訊輕松快捷的在“企友”之間傳遞；同時，每三個月左右都會收到“企友會”發(fā)來的電子簡訊，包含“公司動態(tài)”、“媒體報道”、“企友動態(tài)”等內(nèi)容，電子簡訊內(nèi)空以“標(biāo)題+超鏈接”的形式與相關(guān)網(wǎng)站鏈接，內(nèi)容充實(shí)且簡潔。另外，活躍在不同領(lǐng)域的“企友”也積極為公司的業(yè)務(wù)開展提供便利。

員工離職后的管理，應(yīng)該基于“弱關(guān)系”這一事實(shí)。按照格氏的觀點(diǎn)，勞動力市場鑲嵌于社會結(jié)構(gòu)之中。“強(qiáng)關(guān)系”主要存在于群體內(nèi)部，“弱關(guān)系”主要存在于群體之間。離職員工在工作轉(zhuǎn)換過程中，與原組織已不可能保持不變的“強(qiáng)/弱關(guān)系”。離職之后，由于互動頻率的降低，逐漸影響彼此的情感投入、親密程度和互惠交換。僅存的“強(qiáng)關(guān)系”逐漸被“弱關(guān)系”所取代。而“弱關(guān)系”的信息橋角色，卻能夠使處在此關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的主體獲得溢出收益。案例C中公司的一系列作法，正是利用“弱關(guān)系”的信息橋作用，正視互動頻率降低、情感投入減少、親密程度減弱這一實(shí)事，從改善互惠交換入手維護(hù)“弱關(guān)系”。通過“企友會”這一非官方的組織，主動為離職后員工與原組織之間開辟互動平臺。在這一平臺上，“強(qiáng)關(guān)系”獲得修復(fù)，“弱關(guān)系”獲得發(fā)展。并且，通過“企友會”的橋梁作用，構(gòu)建了一個外部公眾準(zhǔn)確深入了解組織動態(tài)的機(jī)會。同時，如果在員工離職過程中“強(qiáng)關(guān)系”受損，那么通過非正式第三方進(jìn)行關(guān)系修復(fù)，也可以避免不必要的尷尬。

分布廣泛的“弱關(guān)系”，對于組織擴(kuò)展自己的社會資源有重要意義。案例C中，原公司主動創(chuàng)造條件改善離職員工之間的“弱關(guān)系”，突出了“弱關(guān)系”的紐帶作用。在員工對專業(yè)的忠誠優(yōu)于對組織的忠誠背景之下，社會流動加大了個體工作轉(zhuǎn)換的空間，“弱關(guān)系”的信息橋作用將越來越突出。此外，科技創(chuàng)新節(jié)約了溝通的時間成本，使得“弱關(guān)系”的維系更為便利。

三、因勢利導(dǎo)：離職員工管理的“強(qiáng)/弱關(guān)系”策略選擇

“后勞動關(guān)系”階段的管理策略，必須順應(yīng)“強(qiáng)/弱關(guān)系”變化的實(shí)際情況，因勢利導(dǎo)。有效調(diào)動“強(qiáng)關(guān)系”和“弱關(guān)系”的獨(dú)特作用，以修復(fù)和疏導(dǎo)為主，提高離職員工管理有效性。企業(yè)在完善勞動關(guān)系管理機(jī)制的基礎(chǔ)上，確立專業(yè)的工作人員，通過“強(qiáng)/弱關(guān)系”經(jīng)營，以及人性化管理，從制度化層面構(gòu)建離職員工管理的策略體系。

（一）鞏固“強(qiáng)關(guān)系”，降低離職意向

增進(jìn)“強(qiáng)關(guān)系”對員工的支持性作用，幫助員工擺脫負(fù)面情感困擾，降低離職意向發(fā)生的可能性。員工的家庭成員、非正式組織、親密朋友等主體對其工作決策有重要影響。因此，鞏固相關(guān)“強(qiáng)關(guān)系”是降低其離職意向的有效途徑。

1.改善員工生活質(zhì)量，夯實(shí)“強(qiáng)關(guān)系”的基礎(chǔ)。⑴關(guān)心員工的生活，對員工及其家庭中發(fā)生的困難事件，基層管理者和周圍同事都應(yīng)以關(guān)心的態(tài)度及時進(jìn)行開導(dǎo)和幫助；搞好員工飲食、住宿、娛樂和生活環(huán)境。⑵工會組建專門機(jī)構(gòu)，如成立后勤服務(wù)隊，愛心互助組等，定期查訪員工，幫助員工及時處理家中的一些家庭難以解決的瑣碎事務(wù)，消除員工的后顧之憂，使員工從中感受到組織的關(guān)愛。⑶提高員工的物質(zhì)待遇，降低相對剝奪感、增進(jìn)內(nèi)部公平感，以物質(zhì)生活促進(jìn)“強(qiáng)/弱關(guān)系”改善。⑷適當(dāng)開展一些讓員工家屬也能一起參與的團(tuán)體活動，讓員工家人進(jìn)一步了解、支持他們的工作；并借此機(jī)會，增加其與親人相處時間，增強(qiáng)彼此的感情。⑸把部分福利擴(kuò)展到員工的家庭，積極獲取員工家屬對企業(yè)的認(rèn)同。

2.改善內(nèi)部管理制度，扭轉(zhuǎn)管理者不當(dāng)管理行為。管理者尊重人性、尊重員工勞動成果，以平和親切的態(tài)度對待員工，尊重員工意見，可以培育上下級之間的“強(qiáng)關(guān)系”。⑴加強(qiáng)管理者培訓(xùn)，提高管理素質(zhì)及其挫折、沖突應(yīng)對能力，避免刺激員工產(chǎn)生離職意向。⑵健全管理者行為監(jiān)督機(jī)制，保證管理者合理運(yùn)用權(quán)力，并積極引導(dǎo)廣大員工參與對管理人員的監(jiān)督，完善員工民主評議制度，將員工對管理人員考核作為對管理人員績效評價一部分，建立管理人員民主監(jiān)督公開通報制度。⑶改善溝通渠道，建立平等對話模式，鼓勵員工在各種正式或非正式的場合與管理者大膽互動，平等交流，增強(qiáng)員工“被認(rèn)可、受重視”的感受。⑷增進(jìn)對非正式組織的引導(dǎo)管理，有意識促進(jìn)具有積極作用的非正式組織發(fā)展，降低群體性離職的可能性。⑸建立公正多樣的獎懲制度，充分考慮事件的性質(zhì)和結(jié)果，有層次、有區(qū)別地給予獎懲。

（二）利用“弱關(guān)系”，優(yōu)化離職過程

在離職過程中，“弱關(guān)系”對組織和離職員工都有正向影響作用。恰當(dāng)運(yùn)用“弱關(guān)系”，不但可以獲得額外的咨詢意見，而且還可以有效維護(hù)組織形象，甚至可能使員工放棄離職。

1.恰當(dāng)選取“弱關(guān)系”第三方，做好離職面談。⑴人力資源部門預(yù)先了解員工離職的可能原因，并進(jìn)行有效預(yù)判。⑵根據(jù)離職員工及其所處崗位重要性、離職原因預(yù)判等信息，謹(jǐn)慎選擇離職面談主持人。人力資源部的勞動關(guān)系主管、企業(yè)內(nèi)口碑和聲譽(yù)較好的交叉部門主管、企業(yè)內(nèi)部社工等，與離職員工之間存在較好“弱關(guān)系”的主體，都可以作為面談主持候選人。⑶面談主持人研讀離職員工相關(guān)的崗位變動、績效狀況、職業(yè)規(guī)劃、家庭情況等背景信息，在標(biāo)準(zhǔn)化面談提綱的基礎(chǔ)上，擬定具體離職員工的面談提綱，力求準(zhǔn)確獲得離職的真正原因、進(jìn)行真誠的挽留、并咨詢其對組織的建議；如果挽留不成，則需要善意的明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，并對一些相關(guān)的善后/遺留問題，提出解決建議。⑷離職面談應(yīng)及時有效，時間和地點(diǎn)科學(xué)，面談主持人態(tài)度善意誠懇，避免例行公事般的應(yīng)付。通過平等溝通，消除誤會、疏導(dǎo)員工不良情緒，尊重離職者、肯定其工作成績。

2.重視離職過程，簡化離職程序，為“弱關(guān)系”信息橋鋪平道路。⑴壓縮不必要的離職程序，使員工在辦理離職手續(xù)時，減少在不同部門之間輾轉(zhuǎn)和奔波的次數(shù)。⑵完善離職員工電話、地址、E-mail等有效聯(lián)系方式，增加緊急聯(lián)系人及其有效信息。⑶向離職員工發(fā)出友善信號，表明雖然將要離職，但以后還是企業(yè)的朋友，如有機(jī)會依然歡迎再加入，或進(jìn)行其他領(lǐng)域的合作。⑷有效維護(hù)“情感賬戶”，避免不必要的法律糾紛。按照相關(guān)法律規(guī)定，及時足額的發(fā)放最后一筆工資、福利及相關(guān)津貼。

（三）兼顧“強(qiáng)/弱關(guān)系”，化解離職后的關(guān)系矛盾

已離職的員工，對一個組織來說，只是從內(nèi)部公眾，轉(zhuǎn)換成了特殊的外部公眾。他們相對于企業(yè)內(nèi)部的員工而言，與原企業(yè)存在“弱關(guān)系”；相對于一般的外部公眾而言，他們與企業(yè)存在“強(qiáng)關(guān)系”。以互惠交換為突破口，兼顧“強(qiáng)/弱關(guān)系”，能有效化解離職后的關(guān)系矛盾。

1.在“后勞動關(guān)系”框架下，將已離職員工納入企業(yè)日常社會網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的范疇。⑴擴(kuò)大勞動關(guān)系管理職能，設(shè)置勞動關(guān)系網(wǎng)絡(luò)管理員，負(fù)責(zé)已離職員工數(shù)據(jù)庫的管理、維護(hù)和更新。⑵構(gòu)建企業(yè)社會資源管理體系，并將已離職員工納入其中。借助通訊錄、聯(lián)誼會、周年慶等線下途徑，增進(jìn)彼此親密程度；充分運(yùn)用新媒體的橋梁作用，通過網(wǎng)站、微博、Q群、虛擬社區(qū)等線上途徑，節(jié)約“弱關(guān)系”維護(hù)成本，拓寬已離職員工、在職員工、企業(yè)之間的互動渠道，增進(jìn)企業(yè)“弱關(guān)系”大網(wǎng)絡(luò)。⑶建立與已離職員工之間的常規(guī)化大事通報制度，及時將與組織相關(guān)的媒體報道、行業(yè)資訊，及其他可公開重大事項進(jìn)行郵件告知。對于組織來說，有利于業(yè)務(wù)推廣；對已離職員工來來說，可使其切實(shí)得到信息實(shí)惠，從而增強(qiáng)原組織對已離職員工的吸引力，促使其增加對原組織的感情投入。⑷借鑒客戶關(guān)系管理的方法，通過節(jié)日問候等形式，縮短已離職員工與組織之間的情感距離，使其感受到原組織的關(guān)懷和重視。⑸將已離職員工納入到組織的外部咨詢?nèi)后w之中，通過座談會、報告會、開放日、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查等活動，一方面為決策提供更充分資料，另一立面增加已離職員工的組織認(rèn)同感。

2.完善制度設(shè)計，為“弱關(guān)系”向“強(qiáng)關(guān)系”轉(zhuǎn)換提供便利。⑴建立離職返聘制度，細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)和程序。勞動關(guān)系網(wǎng)絡(luò)管理員收集到的離職員工信息，一方面為組織進(jìn)行獵頭返聘時提供支持；另一方面當(dāng)離職員工有返回工作的愿望時，為準(zhǔn)確考察其勝任力提供參考。⑵建立橫向職業(yè)技能交流機(jī)制。通過在職員工與離職員工之間的職業(yè)技能交流，增進(jìn)彼此之間的聯(lián)系，在雙向互利的同時，促進(jìn)“強(qiáng)關(guān)系”形成。⑶建立關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)員工優(yōu)先機(jī)制。涉及到采購、代理、供貨等存在利益溢出的業(yè)務(wù)，在同等條件下，給予在職員工和離職員工更多優(yōu)先，增進(jìn)互惠交換機(jī)會，促進(jìn)合作伙伴關(guān)系形成。⑷改良組織文化，加強(qiáng)人文關(guān)懷。兼容并蓄，任人唯賢，避免使那些重新加入原企業(yè)的離職員工，產(chǎn)生“走投無路重返舊主”的心理負(fù)擔(dān)。⑸完善內(nèi)部管理體制，建立有競爭性的薪酬福利制度，增強(qiáng)組織吸引力。