（原文已發(fā)表于《中國人力資源開發(fā)》2013年第5期）

內容摘要  文章將離職意向、離職過程和離職之后三個時期納入“后勞動關系”階段，剖析了“后勞動關系”的“強/弱關系”基礎，探討了“強/弱關系”視角下的離職員工管理策略。

關鍵詞    后勞動關系  強/弱關系  離職員工管理

在經濟社會轉型期，員工離職已成為常態(tài)。如果從勞動關系的時間演化順序，可以將離職意向、離職過程和離職之后三個時期，統(tǒng)一界定為“后勞動關系”階段。雖然，員工離職以后與企業(yè)之間并不存在法律上的勞動關系，但將其納入到“后勞動關系”，對于采取更有效的離職員工管理，改善勞動關系管理理念有積極意義。“后勞動關系”階段，員工擁有的各種社會關系發(fā)生了微妙變化。那么，作為“社會人”的員工，其離職能不能從“強關系”與“弱關系”視角進行分析？“強/弱關系”理論又能為“后勞動關系”的改善提供何種借鑒？這確實是值得思考的問題。

一、“強/弱關系”理論

美國社會學家格蘭諾維特（Granovetter）根據人際關系的強度，從彼此的時間花費、情感投入、親密程度和互惠交換四個標準，將人際紐帶界定為“強關系”和“弱關系”。并認為，相關行為主體時間和情感投入多，親密程度高、互惠交換頻繁的關系屬于“強關系”，反之則是“弱關系”。依據格氏的觀點，組織內部的人際紐帶以“強關系”為主，以“弱關系”為輔；不同組織或群體之間的人際紐帶以“弱關系”為主，以“強關系”為輔。信息的有效性，成為“強/弱關系”效果的重要影響因素。格氏斷言，雖然不是所有的“弱關系”都能充當信息橋，但能夠充當信息橋的必定是“弱關系”。林南進一步認為，關系網絡作為一種動員資源的渠道，“弱關系”在這一網絡內，增大了不同階層之間社會資源互換的可能性。與國外學者突出“弱關系”作用相比，邊燕杰的大量研究表明，華人社會中“強關系”在個體工作決策方面更有影響?，F(xiàn)有研究爭論的焦點集中在，“強關系”和“弱關系”哪類因素對個體工作決策影響更明顯。但至少可以判定，“強/弱關系”能夠明顯影響個體工作決策。

二、“后勞動關系”的“強/弱關系”基礎

“后勞動關系”階段，負向情感逐漸積累，矛盾不斷醞釀，勞動關系破裂的可能性隨之增大，之前建立的“強關系”和“弱關系”，必然發(fā)生潛移默化的變動，并進一步影響“后勞動關系”的狀況。

（一）離職意向與“強關系”的無奈

案例A 張平碩士畢業(yè)之后，進入了一個有很多同校校友任教的民辦高校。更因相似的專業(yè)背景，使得她所任教的二級學院里，就有好幾個師兄師姐。高年級學長變?yōu)橥拢瑹o疑讓初來乍到的張平對未來的工作狀況充滿信心。但這種心情很快被第一個月的實際薪資所破壞：社保扣款和一些沒有人事先告知的莫名其妙薪資計算方法，使得早前許諾的薪資與實際薪資之間產生較大差距。這一問題，張平幾經周折也沒有獲得一個權威解答。后來，同單位校友也透露出對類似薪資經歷的不滿。但是，直接管理者的支持性領導風格和校友之間的溫情，讓張平逐漸淡化了對薪資問題及組織制度的不愉快。然而，在一次監(jiān)考中，由于試卷密封錯誤，高層跨級領導面對張平的誠懇認錯，依然在公眾場合用“臟話”出口傷人，這讓張平自尊心受挫的同時，對一部分管理者以及組織，徹底心灰意冷，并開始考慮離職。

解決離職問題，必須從控制離職意向開始。在這個案例中，從格蘭諾維特“強/弱關系”的四個標準看，張平與組織內校友及直接管理者之間形成了“強關系”，與跨級領導之間形成了“弱關系”。“學緣關系”形成了張平的非正式組織，并促使張平建立了初步的組織認同感。同時，直接管理者的支持性領導風格使上下級之間的關系逐漸增強。一定程度上，“強關系”增進了個體對不滿情緒的耐受力。案例中，“強關系”的情感支持性作用，甚至使個體與組織之間的矛盾緩和，并遏制離職意向的產生。與此同時，無論是負向情感，還是正向情感，都更容易在非正式組織中被傳播、感染和接受。

從“強/弱關系”視角看，當“強關系”的修復能力小于“弱關系”的破壞能力時，離職意向便會擴大。案例中，張平從跨級領導那里看到組織高層的辱虐管理行為，而這類行為對組織管理風格的負面暗示性效果，遠遠大于直接管理者支持性領導風格所帶來的正面效果。此外，制度的不透明、對新員工關懷不細致、工作問題解決不及時、組織內部誤會化解不充分、職業(yè)發(fā)展瓶頸等因素，都會對組織內部的“強/弱關系”形成負面影響。對于新員工來說，還會由于在新組織中未能及時構建“強關系”，且原有“強關系”受空間距離等因素（如遠離親友的孤獨感）的影響受到損傷和限制，而產生離職意向。另外，如果企業(yè)缺乏良性的管理體制，那么企業(yè)內部原有的“強關系”還會對新形成的“弱關系”進行排斥，從而促使新員工產生離職意向。而外部就業(yè)信息獲取的便利性，則會進一步強化個體的離職意向。

（二）離職行為與“強關系”的失效

案例B 經過反復權衡，李明還是決定辭職。原本計劃平靜的離開，但因為辦理離職手續(xù)的問題，卻使他與這個曾經為之服務3年的組織反目成仇：以往與人力資源部門之間關系融洽，現(xiàn)在他們突然變的冷若冰霜；以前同事們熱情友善，現(xiàn)在卻變的拒人千里；而他所信賴領導的臨別贈言，則更像是“誡勉談話”。辦理離職手續(xù)的三天之中，員工卡第一時間被停掉，宿舍的門禁系統(tǒng)進不去，當天就要流離失所；物品交接則更像是對犯罪分子的檢察偵辦……

當離職行為發(fā)生時，顯示組織內部的“強關系”在降低離職意向方面失效。任何傲慢的言行，都可能被離職員工視為“刁難”。好聚好散，如果離職過程處理不當，不但離職員工與組織之間僅存的“強關系”被消減，而且“弱關系”也會消失。案例B中，人力資源部門的離職處置方式、同事的冷漠、主管領導的離職面談，都存在較多值得改進的地方。如果離職已成定局，那么共事不成感情在。原組織在員工離職過程缺乏必要的人文關懷，破壞了組織長期經營的內部公眾關系。從長遠看，離職員工有可能帶來新的客戶、市場機會、人才推薦，甚至還會重新回到企業(yè)服務。因此，“一刀兩斷”的做法非常不可取。

離職面談過程中，如果對于員工以往的工作成績缺乏必要的肯定，那么會抑制離職員工對原組織的眷戀和后續(xù)感情投入。離職面談的三大主旋律應該是咨詢、傾聽、挽留。對于放棄離職的員工來說，有利于修復和增進“強關系”；如果員工去意已決，則可以促使受損的“強關系”，順利的過渡為有效的“弱關系”。認真的咨詢和傾聽離職員工的看法、建議和批評，對組織經營管理有建設意義，并且可增進組織的正面形象。

（三）離職后的關系矛盾——強關系？弱關系？

案例C 王偉從某公司離職已有2年，但他發(fā)現(xiàn)，他經常與該公司存在“交集”。每年的“公司慶生活動”，像他這樣曾經在這里工作過的員工，以及在崗員工、聘請的外部專家、合作伙伴等都會被作為“企友”獲得邀請，除了美食、抽獎和自編自演文藝節(jié)目之外，相關領域資深學者的專題報告會，更提供了許多新鮮的前沿資訊；與新老“企友”的交流，拓寬了他的人際關系網絡；還有許多“企友”，對“公司慶生活動”進行不同形式的自愿贊助；“企友”之間一些合作項目也會產生。此外，公司組建了“企友會”，專門負責組織與“企友”之間的聯(lián)系；制作“企友通訊錄”，在增進“企友”聯(lián)系便利性的同時，增強“企友”之間的“家庭成員感”；建立“企友會”網站，并與公司官方網站鏈接，跟蹤報道“企友”工作動態(tài)；而“企友會”QQ群，則使相關資訊輕松快捷的在“企友”之間傳遞；同時，每三個月左右都會收到“企友會”發(fā)來的電子簡訊，包含“公司動態(tài)”、“媒體報道”、“企友動態(tài)”等內容，電子簡訊內空以“標題+超鏈接”的形式與相關網站鏈接，內容充實且簡潔。另外，活躍在不同領域的“企友”也積極為公司的業(yè)務開展提供便利。

員工離職后的管理，應該基于“弱關系”這一事實。按照格氏的觀點，勞動力市場鑲嵌于社會結構之中。“強關系”主要存在于群體內部，“弱關系”主要存在于群體之間。離職員工在工作轉換過程中，與原組織已不可能保持不變的“強/弱關系”。離職之后，由于互動頻率的降低，逐漸影響彼此的情感投入、親密程度和互惠交換。僅存的“強關系”逐漸被“弱關系”所取代。而“弱關系”的信息橋角色，卻能夠使處在此關系網絡中的主體獲得溢出收益。案例C中公司的一系列作法，正是利用“弱關系”的信息橋作用，正視互動頻率降低、情感投入減少、親密程度減弱這一實事，從改善互惠交換入手維護“弱關系”。通過“企友會”這一非官方的組織，主動為離職后員工與原組織之間開辟互動平臺。在這一平臺上，“強關系”獲得修復，“弱關系”獲得發(fā)展。并且，通過“企友會”的橋梁作用，構建了一個外部公眾準確深入了解組織動態(tài)的機會。同時，如果在員工離職過程中“強關系”受損，那么通過非正式第三方進行關系修復，也可以避免不必要的尷尬。

分布廣泛的“弱關系”，對于組織擴展自己的社會資源有重要意義。案例C中，原公司主動創(chuàng)造條件改善離職員工之間的“弱關系”，突出了“弱關系”的紐帶作用。在員工對專業(yè)的忠誠優(yōu)于對組織的忠誠背景之下，社會流動加大了個體工作轉換的空間，“弱關系”的信息橋作用將越來越突出。此外，科技創(chuàng)新節(jié)約了溝通的時間成本，使得“弱關系”的維系更為便利。

三、因勢利導：離職員工管理的“強/弱關系”策略選擇

“后勞動關系”階段的管理策略，必須順應“強/弱關系”變化的實際情況，因勢利導。有效調動“強關系”和“弱關系”的獨特作用，以修復和疏導為主，提高離職員工管理有效性。企業(yè)在完善勞動關系管理機制的基礎上，確立專業(yè)的工作人員，通過“強/弱關系”經營，以及人性化管理，從制度化層面構建離職員工管理的策略體系。

（一）鞏固“強關系”，降低離職意向

增進“強關系”對員工的支持性作用，幫助員工擺脫負面情感困擾，降低離職意向發(fā)生的可能性。員工的家庭成員、非正式組織、親密朋友等主體對其工作決策有重要影響。因此，鞏固相關“強關系”是降低其離職意向的有效途徑。

1.改善員工生活質量，夯實“強關系”的基礎。⑴關心員工的生活，對員工及其家庭中發(fā)生的困難事件，基層管理者和周圍同事都應以關心的態(tài)度及時進行開導和幫助；搞好員工飲食、住宿、娛樂和生活環(huán)境。⑵工會組建專門機構，如成立后勤服務隊，愛心互助組等，定期查訪員工，幫助員工及時處理家中的一些家庭難以解決的瑣碎事務，消除員工的后顧之憂，使員工從中感受到組織的關愛。⑶提高員工的物質待遇，降低相對剝奪感、增進內部公平感，以物質生活促進“強/弱關系”改善。⑷適當開展一些讓員工家屬也能一起參與的團體活動，讓員工家人進一步了解、支持他們的工作；并借此機會，增加其與親人相處時間，增強彼此的感情。⑸把部分福利擴展到員工的家庭，積極獲取員工家屬對企業(yè)的認同。

2.改善內部管理制度，扭轉管理者不當管理行為。管理者尊重人性、尊重員工勞動成果，以平和親切的態(tài)度對待員工，尊重員工意見，可以培育上下級之間的“強關系”。⑴加強管理者培訓，提高管理素質及其挫折、沖突應對能力，避免刺激員工產生離職意向。⑵健全管理者行為監(jiān)督機制，保證管理者合理運用權力，并積極引導廣大員工參與對管理人員的監(jiān)督，完善員工民主評議制度，將員工對管理人員考核作為對管理人員績效評價一部分，建立管理人員民主監(jiān)督公開通報制度。⑶改善溝通渠道，建立平等對話模式，鼓勵員工在各種正式或非正式的場合與管理者大膽互動，平等交流，增強員工“被認可、受重視”的感受。⑷增進對非正式組織的引導管理，有意識促進具有積極作用的非正式組織發(fā)展，降低群體性離職的可能性。⑸建立公正多樣的獎懲制度，充分考慮事件的性質和結果，有層次、有區(qū)別地給予獎懲。

（二）利用“弱關系”，優(yōu)化離職過程

在離職過程中，“弱關系”對組織和離職員工都有正向影響作用。恰當運用“弱關系”，不但可以獲得額外的咨詢意見，而且還可以有效維護組織形象，甚至可能使員工放棄離職。

1.恰當選取“弱關系”第三方，做好離職面談。⑴人力資源部門預先了解員工離職的可能原因，并進行有效預判。⑵根據離職員工及其所處崗位重要性、離職原因預判等信息，謹慎選擇離職面談主持人。人力資源部的勞動關系主管、企業(yè)內口碑和聲譽較好的交叉部門主管、企業(yè)內部社工等，與離職員工之間存在較好“弱關系”的主體，都可以作為面談主持候選人。⑶面談主持人研讀離職員工相關的崗位變動、績效狀況、職業(yè)規(guī)劃、家庭情況等背景信息，在標準化面談提綱的基礎上，擬定具體離職員工的面談提綱，力求準確獲得離職的真正原因、進行真誠的挽留、并咨詢其對組織的建議；如果挽留不成，則需要善意的明確雙方的權利和義務，并對一些相關的善后/遺留問題，提出解決建議。⑷離職面談應及時有效，時間和地點科學，面談主持人態(tài)度善意誠懇，避免例行公事般的應付。通過平等溝通，消除誤會、疏導員工不良情緒，尊重離職者、肯定其工作成績。

2.重視離職過程，簡化離職程序，為“弱關系”信息橋鋪平道路。⑴壓縮不必要的離職程序，使員工在辦理離職手續(xù)時，減少在不同部門之間輾轉和奔波的次數。⑵完善離職員工電話、地址、E-mail等有效聯(lián)系方式，增加緊急聯(lián)系人及其有效信息。⑶向離職員工發(fā)出友善信號，表明雖然將要離職，但以后還是企業(yè)的朋友，如有機會依然歡迎再加入，或進行其他領域的合作。⑷有效維護“情感賬戶”，避免不必要的法律糾紛。按照相關法律規(guī)定，及時足額的發(fā)放最后一筆工資、福利及相關津貼。

（三）兼顧“強/弱關系”，化解離職后的關系矛盾

已離職的員工，對一個組織來說，只是從內部公眾，轉換成了特殊的外部公眾。他們相對于企業(yè)內部的員工而言，與原企業(yè)存在“弱關系”；相對于一般的外部公眾而言，他們與企業(yè)存在“強關系”。以互惠交換為突破口，兼顧“強/弱關系”，能有效化解離職后的關系矛盾。

1.在“后勞動關系”框架下，將已離職員工納入企業(yè)日常社會網絡經營的范疇。⑴擴大勞動關系管理職能，設置勞動關系網絡管理員，負責已離職員工數據庫的管理、維護和更新。⑵構建企業(yè)社會資源管理體系，并將已離職員工納入其中。借助通訊錄、聯(lián)誼會、周年慶等線下途徑，增進彼此親密程度；充分運用新媒體的橋梁作用，通過網站、微博、Q群、虛擬社區(qū)等線上途徑，節(jié)約“弱關系”維護成本，拓寬已離職員工、在職員工、企業(yè)之間的互動渠道，增進企業(yè)“弱關系”大網絡。⑶建立與已離職員工之間的常規(guī)化大事通報制度，及時將與組織相關的媒體報道、行業(yè)資訊，及其他可公開重大事項進行郵件告知。對于組織來說，有利于業(yè)務推廣；對已離職員工來來說，可使其切實得到信息實惠，從而增強原組織對已離職員工的吸引力，促使其增加對原組織的感情投入。⑷借鑒客戶關系管理的方法，通過節(jié)日問候等形式，縮短已離職員工與組織之間的情感距離，使其感受到原組織的關懷和重視。⑸將已離職員工納入到組織的外部咨詢群體之中，通過座談會、報告會、開放日、網絡調查等活動，一方面為決策提供更充分資料，另一立面增加已離職員工的組織認同感。

2.完善制度設計，為“弱關系”向“強關系”轉換提供便利。⑴建立離職返聘制度，細化標準和程序。勞動關系網絡管理員收集到的離職員工信息，一方面為組織進行獵頭返聘時提供支持；另一方面當離職員工有返回工作的愿望時，為準確考察其勝任力提供參考。⑵建立橫向職業(yè)技能交流機制。通過在職員工與離職員工之間的職業(yè)技能交流，增進彼此之間的聯(lián)系，在雙向互利的同時，促進“強關系”形成。⑶建立關聯(lián)業(yè)務員工優(yōu)先機制。涉及到采購、代理、供貨等存在利益溢出的業(yè)務，在同等條件下，給予在職員工和離職員工更多優(yōu)先，增進互惠交換機會，促進合作伙伴關系形成。⑷改良組織文化，加強人文關懷。兼容并蓄，任人唯賢，避免使那些重新加入原企業(yè)的離職員工，產生“走投無路重返舊主”的心理負擔。⑸完善內部管理體制，建立有競爭性的薪酬福利制度，增強組織吸引力。

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