吳光琛

　　案例：P公司前些年的發(fā)展業(yè)績是有目共睹的，公司上下共同努力，在短短的幾年內(nèi)，P公司便從一個行業(yè)的追隨者迅速成長為一個行業(yè)的主導(dǎo)者。為鼓勵員工的積極性，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，P公司規(guī)定，員工的報酬隨著企業(yè)效益的增長不斷增加。為此，P公司的員工獲得了行業(yè)內(nèi)最好的報酬。然而，近年來，P公司的經(jīng)營者卻發(fā)現(xiàn)，員工的報酬越升越高，而企業(yè)的凝聚力卻越來越低。過去，公司每提升一次報酬，員工的工作熱情就會漲上一個臺階，而如今，員工們似乎很是無所謂，更使人困惑的是，這種情緒大有蔓延之勢。

　　分析：報酬增加，凝聚力減弱，這個問題筆者在許多企業(yè)里都遇到過，并且程度不同地困擾著企業(yè)的管理者，使他們陷入進退兩難的境地。造成這一現(xiàn)象的原因何在？筆者認為，就在于企業(yè)管理者對員工激勵的簡單化與片面性，即只重視物質(zhì)的激勵，而忽視了對員工精神生活的關(guān)注。

　　心理學(xué)告訴我們，人的需要不僅僅是物質(zhì)的富裕，而需要被承認、被接受、被愛護，需要能夠證明自身存在意義的精神生活。他們希望自己能有一定的影響，能在某項事業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)和同事的心目中有一定分量。為此，我們把企業(yè)員工的這種需求形象地稱為“心理工資”、“精神工資”，即企業(yè)既要支付員工的物質(zhì)工資，更要關(guān)注員工的心理工資和精神工資，一句話，就是要重視對員工的精神獎勵。

　　P公司的問題，正是只重視物質(zhì)工資，而忽視了精神工資的結(jié)果。據(jù)筆者了解，P公司給員工的物質(zhì)報酬雖然不錯，但卻對員工的精神激勵顯然不足，什么事都以經(jīng)濟手段衡量和解決，結(jié)果使企業(yè)對員工的激勵全部集中在錢上，換來的只能是唯利是圖的雇傭勞動力，而無法獲得員工的忠誠、創(chuàng)造與奉獻。因此，優(yōu)秀的管理者在盡量提高員工報酬的同時，會為員工制定一個可以達到的目標，讓員工感覺到自己在公司里是一個不可或缺的重要人物，并時時激勵他們，給他們一個奮斗的理由和動力。物質(zhì)工資可以換來高質(zhì)量的勞動技能，但精神工資卻可以凝聚員工的心，使其裂變成企業(yè)用之不竭的資源。

　　所謂精神工資，是指企業(yè)對員工的認可，并努力讓這種認可產(chǎn)生出理想的效果。換句話說，就是管理者對員工的努力不斷予以肯定與導(dǎo)向。優(yōu)秀的管理者，其成功的秘訣就在于他們給員工支付物質(zhì)工資的同時，還給員工支付了心理工資和精神工資。當這三者有效地融為一體之后，員工就會暴發(fā)出超凡的能力。

　　建議：精神工資不是金錢，它無法用數(shù)字來衡量，但必須做到以下幾點，即真實、直接、透明、充分與持久等。具體地說，就是要把認可賦予那些應(yīng)該得到的人，用明確、充分和持久的方式對員工實施精神的獎勵，并給予員工一個能夠永久回顧榮譽的載體，如獎杯、獎牌及獲獎證書等。