績(jī)效管理有效性的前提——HR如何選擇一個(gè)適合企業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效管理模式（上）

 每一個(gè)企業(yè)都有自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)或者績(jī)效目標(biāo)一經(jīng)確定，就要考慮用何種手段來(lái)實(shí)現(xiàn)它。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)子系統(tǒng)與企業(yè)績(jī)效管理子系統(tǒng)的銜接過(guò)程中可以使用多種績(jī)效管理工具，具體使用何種績(jī)效管理工具需要充分考慮組織特征的影響以及績(jī)效管理工具本身的優(yōu)缺點(diǎn)及其適應(yīng)條件，否則構(gòu)建的績(jī)效管理系統(tǒng)難以切實(shí)落地，績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行效果會(huì)大打折扣。因此選擇一種績(jī)效管理工具就是績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施的頭等大事。

選擇績(jī)效管理工具的過(guò)程就是選擇績(jī)效管理模式的過(guò)程。

選擇一個(gè)合適的的績(jī)效管理模式是保證企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)有效性的前提，是人力資源管理者為企業(yè)推行績(jī)效管理體系時(shí)首先要考慮的問(wèn)題。

    1.績(jī)效管理模式的含義。

    績(jī)效管理模式是指以組織特征為依據(jù)，以企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)為導(dǎo)向，選擇合適的績(jī)效管理工具來(lái)推行企業(yè)的績(jī)效管理工作的績(jī)效管理評(píng)價(jià)方式。

    組織的特征主要包括：（1）企業(yè)所處的生命周期或發(fā)展階段（企業(yè)一般可以分為初創(chuàng)階段的新弱小微企業(yè)、發(fā)展階段的中小企業(yè)、成熟或二次創(chuàng)業(yè)階段的大中型企業(yè)、衰退或業(yè)務(wù)收縮調(diào)整期），它決定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而界定了績(jī)效管理的方向和側(cè)重點(diǎn)；（2）企業(yè)的管理資源狀況（包括企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)模式、組織管理水平、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)能力、企業(yè)人員的整體水平、工作態(tài)度和學(xué)習(xí)能力），它決定了企業(yè)的權(quán)利管控模式，界定了績(jī)效管理的精細(xì)度和寬嚴(yán)度；（3）企業(yè)產(chǎn)品特征和部門(mén)崗位特征（主要有技術(shù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、職能性或服務(wù)性部門(mén)和崗位之分），它決定了企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理落地的方式。

    不同的績(jī)效管理工具體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)銜接的緊密程度，這種緊密程度主要表現(xiàn)為績(jī)效考核的對(duì)象、范圍和層次，考核的內(nèi)容及其權(quán)重選擇，考核指標(biāo)選擇的類(lèi)別、高度、寬度、深度和準(zhǔn)確度和權(quán)重，決定了考核主體的選擇、考核方法的繁簡(jiǎn)、考核周期的長(zhǎng)短。例如績(jī)效考核對(duì)象、范圍和層次有組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人和高層、中層、基層之分，績(jī)效考核內(nèi)容有業(yè)績(jī)、行為、能力和態(tài)度之分，績(jī)效考核指標(biāo)有結(jié)果性、行為性和品質(zhì)性指標(biāo)之分和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI、崗位職責(zé)指標(biāo)PRI、能力指標(biāo)PCI、態(tài)度指標(biāo)WAI、行為指標(biāo)KBI、否決指標(biāo)NNI、和滿(mǎn)意度指標(biāo)SI等不同指標(biāo)之分，還有定性考核和定量考核之分，考核主體有上級(jí)、下級(jí)、同事、內(nèi)外客戶(hù)和自主考核之分，考核方法則有4大類(lèi)18種繁簡(jiǎn)不一、適應(yīng)性不同的常用考核方法可供選用，考核周期則有月度、季度、年度或項(xiàng)目周期之分。

2.績(jī)效管理模式分類(lèi)。

根據(jù)企業(yè)特征和績(jī)效管理工具兩個(gè)維度，大致可以將績(jī)效管理模式作如下分類(lèi)，

第一類(lèi)是比較原始、簡(jiǎn)單和粗放的績(jī)效管理模式，包括：

（1） 憑印象感覺(jué)的考核模式。隨意性強(qiáng)，甚至沒(méi)有書(shū)面考核。

（2） 德能勤績(jī)式考核模式。典型工具是職能部門(mén)的職責(zé)行為模糊式主觀考核和業(yè)務(wù)部門(mén)簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核；

（3） 檢查評(píng)比式績(jī)效考核模式。其典型的工具是按崗位職責(zé)和工作流程詳細(xì)列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行加扣分；

（4） 共同參與式考核模式，典型工具是360主觀定性的崗位素質(zhì)考核和業(yè)務(wù)部門(mén)的少量財(cái)務(wù)指標(biāo)考核；

（5） 關(guān)鍵事件法考核模式，典型工具是工作筆記、工作報(bào)告和加扣分標(biāo)準(zhǔn)表；

（6） 主管述職式考核，工具是定期述職報(bào)告，僅作為中高層主管人員考核的輔助使用，往往結(jié)合少量財(cái)務(wù)指標(biāo)考核。

第二類(lèi)是傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)成果為主要考核內(nèi)容的績(jī)效管理模式，包括：

（1） 責(zé)任制目標(biāo)管理模式也叫自我管理模式，典型工具是MBO，但往往缺乏過(guò)程的監(jiān)控；

（2） 以經(jīng)營(yíng)成果評(píng)價(jià)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模式，典型工具是杜邦財(cái)務(wù)分析體系；

（3） 以股東財(cái)富（權(quán)益）最大化為導(dǎo)向的價(jià)值模式，典型工具是EVA和國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)體系；

第三類(lèi)是現(xiàn)代的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理模式，包括：

（4） 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向并綜合客戶(hù)、流程和能力的平衡模式，典型工具是BSC；

（5） 以平衡利益相關(guān)者權(quán)益為導(dǎo)向綜合戰(zhàn)略、流程和能力的平衡模式，典型工具是PP。

（6） 以企業(yè)全面質(zhì)量管理為思想以美國(guó)波獎(jiǎng)為原型的卓越績(jī)效管理模式，典型工具是卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則；

從考核內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)來(lái)看，績(jī)效管理模式又可分為：

（1） 以業(yè)績(jī)結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效管理模式，典型工具是MBO、EVA和杜邦財(cái)務(wù)分析體系、KPI法（以標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法、策略目標(biāo)分解法和工作產(chǎn)出發(fā)為KPI設(shè)計(jì)的基本工具）；

（2） 以行為過(guò)程為導(dǎo)向的績(jī)效管理模式，典型工具是工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)為出發(fā)的KBI模式，“檢查評(píng)比式”屬于這種類(lèi)型；

（3） 以個(gè)人素質(zhì)為導(dǎo)向的績(jī)效管理模式，典型工具是360度考核法，“德能勤績(jī)”式和“共同參與式”屬于這種績(jī)效考核模式；

（4） 以個(gè)人價(jià)值為導(dǎo)向的個(gè)人積分制管理模式，典型工具是李榮群藝模式和李東青年輕化AIMS管理模式。

從考核的對(duì)象來(lái)看，績(jī)效管理模式又可分為：

（1） 組織績(jī)效考核，典型工具是BSC、EVA、KPI、PP

（2） 部門(mén)績(jī)效考核，又包括團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核、項(xiàng)目績(jī)效考核、跨部門(mén)績(jī)效考核，此三者的概念互有交集，但考核模式有明確區(qū)別。

（3） 個(gè)人績(jī)效考核，又分高層、中層和員工績(jī)效考核

從考核體系實(shí)際效果來(lái)看，又可分為：

（1） 行政管理型績(jī)效考核，典型形式有：檢查評(píng)比式、德能勤績(jī)式、關(guān)鍵事件法、主管述職式、工作計(jì)劃式；

（2） 經(jīng)營(yíng)管理型績(jī)效考核，典型形式有：EVA、目標(biāo)責(zé)任制、目標(biāo)管理制（MBO）

（3） 戰(zhàn)略管理型績(jī)效考核，典型模式有KPI、BSC、PP

很多的企業(yè)管理者和HR經(jīng)理們對(duì)各種績(jī)效管理模式的特點(diǎn)和適應(yīng)性并不清楚，雖然在主觀上都希望制定出一套能夠適用于企業(yè)內(nèi)各類(lèi)員工的績(jī)效管理方案，從而持續(xù)提升組織績(jī)效，但真正在選用績(jī)效管理模式時(shí)卻不知所措，有的照搬行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的BSC績(jī)效管理模式，落入“高大上”的陷阱，一經(jīng)引入才發(fā)現(xiàn)，不僅定指標(biāo)難，分解指標(biāo)更難，使得原本“平衡”發(fā)展的業(yè)績(jī)，變得“不平衡”，甚至績(jī)效不升反降，BSC的四個(gè)維度成為約束員工積極性的四個(gè)枷鎖，當(dāng)年樂(lè)百氏的失敗就是一個(gè)慘重的教訓(xùn)；有的機(jī)械套用360模式，原本團(tuán)結(jié)溫馨、互助協(xié)作的氛圍變得互相猜忌、打擊報(bào)復(fù)；有的采用目標(biāo)管理模式，卻有目標(biāo)管理之名卻無(wú)目標(biāo)管理之實(shí)，缺乏監(jiān)控、指導(dǎo)的能力，沒(méi)有下級(jí)的參與、沒(méi)有員工培訓(xùn)、員工自我管理水平無(wú)法得到提升，上級(jí)部門(mén)做起了甩手掌柜，被考核部門(mén)和崗位人員只為抓到老鼠不管白貓黑貓，為達(dá)目的不擇手段，組織忽視對(duì)員工的思想品行的引導(dǎo)，造成團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀被撕裂、團(tuán)隊(duì)精神分崩離析，曾有文章指出，索尼衰敗的原因是因?yàn)橥菩辛丝?jī)效管理，并因此提出了“績(jī)效管理無(wú)用論”，事實(shí)上索尼衰敗的真正原因是推行績(jī)效管理“結(jié)果主義”，即唯結(jié)果論，只重視“GDP”，以嚴(yán)重破壞“環(huán)境”為代價(jià)，破壞的當(dāng)然不是什么自然環(huán)境，而是“管理環(huán)境”，甚至使得原來(lái)“優(yōu)美”的管理環(huán)境變得十分“惡劣”；有的企業(yè)本來(lái)管理基礎(chǔ)就薄弱、管理水平較低，卻想一口吃成胖子，一開(kāi)始就全面鋪開(kāi)，設(shè)計(jì)數(shù)量龐大、細(xì)致入微的考核指標(biāo)，眉毛胡子一把抓，什么都裝進(jìn)考核的袋子里，想借績(jī)效解決一切問(wèn)題，內(nèi)容沒(méi)有重點(diǎn)，指標(biāo)沒(méi)有導(dǎo)向，甚至連員工們的一舉一動(dòng)都被列入考核之中，被考核者忙于填表、疲于應(yīng)付、怨聲載道、HR被群起而攻，成為替罪羊，績(jī)效管理系統(tǒng)成了半拉子工程和爛尾樓，最后不了了之；有的企業(yè)制度越來(lái)越多、標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越嚴(yán)、考核越來(lái)越細(xì)，然而創(chuàng)新卻越來(lái)越少，跨部門(mén)協(xié)作越來(lái)越難，員工或跳獨(dú)角戲或帶著鐐銬跳舞，考核成為緾在頭上的緊箍咒。

    為什么會(huì)出現(xiàn)這種事與愿違的現(xiàn)象？答案是，企業(yè)沒(méi)有選擇一種適合自身特征的績(jī)效管理模式。

那么HR們?nèi)绾芜x擇一種適合企業(yè)自身的績(jī)效管理模式呢？適合集團(tuán)公司的績(jī)效模式是怎么樣的呢？適合分子公司、事業(yè)部的績(jī)效管理模式又是怎么樣的呢？技研部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)的績(jī)效管理模式有什么不同嗎？組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的績(jī)效管理模式又有什么不同？如何將它們的績(jī)效銜接起來(lái)或捆綁起來(lái)？小微企業(yè)、中小企業(yè)、大中型企業(yè)、管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)、管理非常完善的企業(yè)、服務(wù)型企業(yè)、制造型企業(yè)在選擇績(jī)效管理模式時(shí)有何差別，要考慮哪些因素。（作者郭龍九，高級(jí)人力資源管理師，人力資源經(jīng)濟(jì)師，管理咨詢(xún)師，東莞市人力資源管理師協(xié)會(huì)顧問(wèn)。本文摘自郭老師績(jī)效管理書(shū)稿《績(jī)效管理三部曲-企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)規(guī)范設(shè)計(jì)與落地3619技術(shù)》，未完待續(xù)）