培訓的作用是顯而易見的，但人資部門一直在頭疼的一個問題，就是如何讓培訓落地、效果顯現(xiàn)，并最終形成一種良性的習慣。我認為培訓的原則是：從實際中來，到實際中去，一切以落地顯效為核心。我堅持認為“一切不能落地的培訓，都是流氓”。

    一般而言，HR都會根據(jù)企業(yè)的實際需求，為員工定制培訓課題和內(nèi)容，培訓內(nèi)容包括知識、技能、態(tài)度三個方面，但員工在參加培訓后知識僅停留在口頭上，那么培訓也就只完成了一半，而剩下的部分是最為關(guān)鍵，就是對知識的理解和應(yīng)用。大多數(shù)時候這點恰恰是被企業(yè)忽略的地方，針對員工在培訓的效果也僅僅停留在“說”上，而不是從實際工作中進行考核和檢驗。
    但是，不少企業(yè)的HR僅僅充當了培訓項目的“搬運工”，將基層報上來的培訓需求匯總、打包、發(fā)布，然后，每季度了解下培訓項目的完成情況，僅僅靠基層自己報告結(jié)果進行考核，就這樣，100%的培訓完成率讓部門主管、讓老板很開心。其實，當我們沉下身，親自到現(xiàn)場走一走，看一看，就會明白大部分培訓都是走過場或者是只走了上半場。那這樣的培訓落地了嗎？有實際效果嗎？給員工留下深刻記憶的恐怕只有“走形式”，反而對企業(yè)的執(zhí)行力和企業(yè)文化產(chǎn)生極大的傷害。

    培訓，尤其是聘請外部講師培訓，大部分講師在培訓時講解上占據(jù)較大的比重（技能培訓也是知識化條條化、態(tài)度的培訓也是知識化宣講化），實際演練和點對點解決企業(yè)不同部門不同崗位的個性問題反而很少，所以，進行培訓的時候更多的是對知識、技能和心態(tài)方面的講解，只是知識化，很多企業(yè)抱怨經(jīng)過培訓后，員工雖然掌握了內(nèi)容，但工作中沒有得到實際的改善，知道做不等會做。這里有兩個原因，一是培訓師沒有深入到企業(yè)了解實際情況，通過望聞問切或查探照驗找出真正的問題，進行科學的分析，找出真正的培訓需求點，從而沒法做到一針見血地指出問題（腫、痛、暈、吐、燒等表象）和問題的根本（陰陽表里虛實寒熱濕燥，是器質(zhì)性問題或是體質(zhì)性問題），也就不能針對問題開出立桿見影的止痛退燒、祛濕散寒藥方（解決眼前的問題）或者手術(shù)切除或者用人參補氣、用當歸補血、用龜鱉滋陰以便進行長期調(diào)理改善體質(zhì)（解決長期問題）。二是培訓師沒有將知識、技能、態(tài)度等培訓內(nèi)容具象化、操作化、行為化，雖然講師可能引用了不少案例，但也僅僅是案例的講解，沒有引導(dǎo)討論、引發(fā)思考，更沒有演練化、操作化和行為化。三是企業(yè)自身的問題，企業(yè)沒有缺乏學習后的后續(xù)動作，即培訓所學的轉(zhuǎn)化與遷移，從而沒法讓你的公司上升一個臺階。

    如何促使員工在培訓結(jié)束后，將課堂上學到的知識、技能在實際工作中得到運用，也就是我們常說的如何讓培訓落地，一直以來是很多培訓管理人員關(guān)注和撓頭的問題。很多公司在培訓結(jié)束后采取了許多跟蹤、激勵的方式，促使培訓落地，卻往往收效甚微，其原因并不是后續(xù)措施不當，而是培訓本身出了問題，學員在訓后沒有將所學運用于工作，是因為他們在培訓中所學知識、技能、態(tài)度可能僅僅是“知道、是的、沒錯、明白”，卻在實際工作中不知如何運用、如何操作、如何轉(zhuǎn)化為行為。而究其原因這就是培訓中講師沒有做到將知識、技能、態(tài)度在課堂上進行操作化和行為化。一切沒有操作化和行為化的培訓都很難在后續(xù)工作中進遷移轉(zhuǎn)化，所以沒有操作化和行為化的培訓，必定是形式化的培訓。

    近期，本人再到深圳網(wǎng)聚天下科技公司進行第二期的績效管理培訓，發(fā)現(xiàn)了一個讓人眼前一亮的現(xiàn)象：企業(yè)的員工包括管理層，精神狀態(tài)比先前看到的有一個全新的變化。是因為10個月前本人對該公司進行了第一期落地顧問式績效管理培訓后，公司老總讓每個參加培訓的管理干部親自制定本部門績效目標、量化績效指標、契約化績效計劃、持續(xù)性績效輔導(dǎo)、客觀化績效考核、改進式績效反饋、激勵式結(jié)果應(yīng)用等使用工具，解決了績效這個人資管理最重要的環(huán)節(jié)。雖然經(jīng)過10個月的實踐仍存在一些問題尤其是跨崗位跨部門工作任務(wù)的考核存在疑問，但明顯感覺到公司這10個月以來績效管理所取得的可喜事成效。這一次，我經(jīng)與該企業(yè)人資部經(jīng)過近一個月的反復(fù)溝通并到該公司進行現(xiàn)場調(diào)研，直至與該企業(yè)總經(jīng)理的面對面溝通，解決了關(guān)鍵績效指標KPI、管理性指標MPI（崗位職責與工作計劃指標PRI）、能力與態(tài)度指標（PCI/WAI）的全面數(shù)量化、行為化（能力與態(tài)度指標PCI/WAI轉(zhuǎn)化為行為指標KBI，進一步轉(zhuǎn)化為數(shù)量化指標）的目的，對各部門績效指標庫中指標項目、設(shè)立目的、量化方法、考核主體、計算公式、計分方式、數(shù)據(jù)與信息來源、考核周期等進行現(xiàn)場討論、分析、診斷、修訂，對各崗位績效考核表中三類指標的選用、權(quán)重的分配、考核的方法等進行討論、辯論和修訂，尤其是解決了跨崗位、跨部門工作任務(wù)中（流程團隊和流程崗位）的考核，討論非常熱烈，甚至可以用激烈的辯論來形容。達到了企業(yè)總經(jīng)理要求“不講理論、消除痛點、落地生根”的預(yù)期目標。

    所以說，要想讓培訓真正在現(xiàn)實工作中落地，常規(guī)的單場培訓是無法做到的，我們必須突破這種慣性思維的束縛，首先解決培訓方向，選擇適合企業(yè)發(fā)展和效益增長的培訓模式，這便是本人咨詢式落地培訓的基本理念。    
    內(nèi)訓不落地是窮浪費，外訓不落地是耍流氓。本人的績效管理顧問式落地培訓模式仍在不斷總結(jié)與提升之中，專注績效、能夠有效、為企業(yè)創(chuàng)效、做企業(yè)的終身績效伙伴，是我的績效管理咨詢式落地培訓的使命 。