培訓(xùn)的作用是顯而易見的，但人資部門一直在頭疼的一個(gè)問題，就是如何讓培訓(xùn)落地、效果顯現(xiàn)，并最終形成一種良性的習(xí)慣。我認(rèn)為培訓(xùn)的原則是：從實(shí)際中來，到實(shí)際中去，一切以落地顯效為核心。我堅(jiān)持認(rèn)為“一切不能落地的培訓(xùn)，都是流氓”。

    一般而言，HR都會(huì)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求，為員工定制培訓(xùn)課題和內(nèi)容，培訓(xùn)內(nèi)容包括知識(shí)、技能、態(tài)度三個(gè)方面，但員工在參加培訓(xùn)后知識(shí)僅停留在口頭上，那么培訓(xùn)也就只完成了一半，而剩下的部分是最為關(guān)鍵，就是對(duì)知識(shí)的理解和應(yīng)用。大多數(shù)時(shí)候這點(diǎn)恰恰是被企業(yè)忽略的地方，針對(duì)員工在培訓(xùn)的效果也僅僅停留在“說”上，而不是從實(shí)際工作中進(jìn)行考核和檢驗(yàn)。
    但是，不少企業(yè)的HR僅僅充當(dāng)了培訓(xùn)項(xiàng)目的“搬運(yùn)工”，將基層報(bào)上來的培訓(xùn)需求匯總、打包、發(fā)布，然后，每季度了解下培訓(xùn)項(xiàng)目的完成情況，僅僅靠基層自己報(bào)告結(jié)果進(jìn)行考核，就這樣，100%的培訓(xùn)完成率讓部門主管、讓老板很開心。其實(shí)，當(dāng)我們沉下身，親自到現(xiàn)場(chǎng)走一走，看一看，就會(huì)明白大部分培訓(xùn)都是走過場(chǎng)或者是只走了上半場(chǎng)。那這樣的培訓(xùn)落地了嗎？有實(shí)際效果嗎？給員工留下深刻記憶的恐怕只有“走形式”，反而對(duì)企業(yè)的執(zhí)行力和企業(yè)文化產(chǎn)生極大的傷害。

    培訓(xùn)，尤其是聘請(qǐng)外部講師培訓(xùn)，大部分講師在培訓(xùn)時(shí)講解上占據(jù)較大的比重（技能培訓(xùn)也是知識(shí)化條條化、態(tài)度的培訓(xùn)也是知識(shí)化宣講化），實(shí)際演練和點(diǎn)對(duì)點(diǎn)解決企業(yè)不同部門不同崗位的個(gè)性問題反而很少，所以，進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候更多的是對(duì)知識(shí)、技能和心態(tài)方面的講解，只是知識(shí)化，很多企業(yè)抱怨經(jīng)過培訓(xùn)后，員工雖然掌握了內(nèi)容，但工作中沒有得到實(shí)際的改善，知道做不等會(huì)做。這里有兩個(gè)原因，一是培訓(xùn)師沒有深入到企業(yè)了解實(shí)際情況，通過望聞問切或查探照驗(yàn)找出真正的問題，進(jìn)行科學(xué)的分析，找出真正的培訓(xùn)需求點(diǎn)，從而沒法做到一針見血地指出問題（腫、痛、暈、吐、燒等表象）和問題的根本（陰陽(yáng)表里虛實(shí)寒熱濕燥，是器質(zhì)性問題或是體質(zhì)性問題），也就不能針對(duì)問題開出立桿見影的止痛退燒、祛濕散寒藥方（解決眼前的問題）或者手術(shù)切除或者用人參補(bǔ)氣、用當(dāng)歸補(bǔ)血、用龜鱉滋陰以便進(jìn)行長(zhǎng)期調(diào)理改善體質(zhì)（解決長(zhǎng)期問題）。二是培訓(xùn)師沒有將知識(shí)、技能、態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容具象化、操作化、行為化，雖然講師可能引用了不少案例，但也僅僅是案例的講解，沒有引導(dǎo)討論、引發(fā)思考，更沒有演練化、操作化和行為化。三是企業(yè)自身的問題，企業(yè)沒有缺乏學(xué)習(xí)后的后續(xù)動(dòng)作，即培訓(xùn)所學(xué)的轉(zhuǎn)化與遷移，從而沒法讓你的公司上升一個(gè)臺(tái)階。

    如何促使員工在培訓(xùn)結(jié)束后，將課堂上學(xué)到的知識(shí)、技能在實(shí)際工作中得到運(yùn)用，也就是我們常說的如何讓培訓(xùn)落地，一直以來是很多培訓(xùn)管理人員關(guān)注和撓頭的問題。很多公司在培訓(xùn)結(jié)束后采取了許多跟蹤、激勵(lì)的方式，促使培訓(xùn)落地，卻往往收效甚微，其原因并不是后續(xù)措施不當(dāng)，而是培訓(xùn)本身出了問題，學(xué)員在訓(xùn)后沒有將所學(xué)運(yùn)用于工作，是因?yàn)樗麄?/span>在培訓(xùn)中所學(xué)知識(shí)、技能、態(tài)度可能僅僅是“知道、是的、沒錯(cuò)、明白”，卻在實(shí)際工作中不知如何運(yùn)用、如何操作、如何轉(zhuǎn)化為行為。而究其原因這就是培訓(xùn)中講師沒有做到將知識(shí)、技能、態(tài)度在課堂上進(jìn)行操作化和行為化。一切沒有操作化和行為化的培訓(xùn)都很難在后續(xù)工作中進(jìn)遷移轉(zhuǎn)化，所以沒有操作化和行為化的培訓(xùn)，必定是形式化的培訓(xùn)。

    近期，本人再到深圳網(wǎng)聚天下科技公司進(jìn)行第二期的績(jī)效管理培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)讓人眼前一亮的現(xiàn)象：企業(yè)的員工包括管理層，精神狀態(tài)比先前看到的有一個(gè)全新的變化。是因?yàn)?/span>10個(gè)月前本人對(duì)該公司進(jìn)行了第一期落地顧問式績(jī)效管理培訓(xùn)后，公司老總讓每個(gè)參加培訓(xùn)的管理干部親自制定本部門績(jī)效目標(biāo)、量化績(jī)效指標(biāo)、契約化績(jī)效計(jì)劃、持續(xù)性績(jī)效輔導(dǎo)、客觀化績(jī)效考核、改進(jìn)式績(jī)效反饋、激勵(lì)式結(jié)果應(yīng)用等使用工具，解決了績(jī)效這個(gè)人資管理最重要的環(huán)節(jié)。雖然經(jīng)過10個(gè)月的實(shí)踐仍存在一些問題尤其是跨崗位跨部門工作任務(wù)的考核存在疑問，但明顯感覺到公司這10個(gè)月以來績(jī)效管理所取得的可喜事成效。這一次，我經(jīng)與該企業(yè)人資部經(jīng)過近一個(gè)月的反復(fù)溝通并到該公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，直至與該企業(yè)總經(jīng)理的面對(duì)面溝通，解決了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI、管理性指標(biāo)MPI（崗位職責(zé)與工作計(jì)劃指標(biāo)PRI）、能力與態(tài)度指標(biāo)（PCI/WAI）的全面數(shù)量化、行為化（能力與態(tài)度指標(biāo)PCI/WAI轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)KBI，進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為數(shù)量化指標(biāo)）的目的，對(duì)各部門績(jī)效指標(biāo)庫(kù)中指標(biāo)項(xiàng)目、設(shè)立目的、量化方法、考核主體、計(jì)算公式、計(jì)分方式、數(shù)據(jù)與信息來源、考核周期等進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)討論、分析、診斷、修訂，對(duì)各崗位績(jī)效考核表中三類指標(biāo)的選用、權(quán)重的分配、考核的方法等進(jìn)行討論、辯論和修訂，尤其是解決了跨崗位、跨部門工作任務(wù)中（流程團(tuán)隊(duì)和流程崗位）的考核，討論非常熱烈，甚至可以用激烈的辯論來形容。達(dá)到了企業(yè)總經(jīng)理要求“不講理論、消除痛點(diǎn)、落地生根”的預(yù)期目標(biāo)。

    所以說，要想讓培訓(xùn)真正在現(xiàn)實(shí)工作中落地，常規(guī)的單場(chǎng)培訓(xùn)是無(wú)法做到的，我們必須突破這種慣性思維的束縛，首先解決培訓(xùn)方向，選擇適合企業(yè)發(fā)展和效益增長(zhǎng)的培訓(xùn)模式，這便是本人咨詢式落地培訓(xùn)的基本理念。    
    內(nèi)訓(xùn)不落地是窮浪費(fèi)，外訓(xùn)不落地是耍流氓。本人的績(jī)效管理顧問式落地培訓(xùn)模式仍在不斷總結(jié)與提升之中，專注績(jī)效、能夠有效、為企業(yè)創(chuàng)效、做企業(yè)的終身績(jī)效伙伴，是我的績(jī)效管理咨詢式落地培訓(xùn)的使命 。