企業(yè)內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險、有效監(jiān)管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關(guān)鍵控制點和以流程形式直觀表達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程而形成的管理規(guī)范。

        企業(yè)內(nèi)部控制是屬于全面風(fēng)險管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，涵蓋在全面風(fēng)險管理的范疇內(nèi)，隸屬于其中的一個重要部分。

       廣義的內(nèi)部控制主要指上層管理設(shè)計尤其是集團管控模式，即集團公司在管理下屬分（子）公司中的定位和集分權(quán)程度的把握。狹義的內(nèi)部控制主要是分（子）公司和部門的日常運行控制。我主要從狹義的方面結(jié)合方中物業(yè)管理公司這幾年的自身內(nèi)部控制管理作一些思考。

一、 內(nèi)部控制常見問題

 1.控制環(huán)境失敗

        控制環(huán)境是對建立、加強或削弱特定政策程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、各級管理人員的品行、操守、價值觀、素質(zhì)與能力、管理哲學(xué)與經(jīng)營理念、企業(yè)文化、社會責(zé)任、人力資源政策、各項管理制度等。企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境決定其他控制要素能否發(fā)揮作用，是內(nèi)部控制其他要素發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹和執(zhí)行以及企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部控制的核心。

         據(jù)悉，在當(dāng)年鄭亞集團內(nèi)部，在人事政策與措施這一內(nèi)部控制環(huán)境要素上，以貌取人、隨意用人、任人唯親、排斥異己的現(xiàn)象屢見不鮮，甚至延伸到基層一線的每個角落。如以貌取人，1995年底，廣州、上海、北京三地大型商場相繼開業(yè)，管理人員嚴(yán)重不足，亞細(xì)亞從西安招聘了幾百名青年，經(jīng)過短期培訓(xùn)后，準(zhǔn)備派往三地。由于不了解個人情況，只好對名觀相，五官端正、口齒清楚的派往廣州、上?；虮本┑纳虉霎?dāng)經(jīng)理或處長，其他人員則當(dāng)營業(yè)員。又如隨意用人，亞細(xì)亞商場藝術(shù)團的報幕員周某，不懂管理不會看帳，被任命為開封亞細(xì)亞商場的總經(jīng)理。又如任人唯親，亞細(xì)亞某領(lǐng)導(dǎo)的一位表弟，原鄭州市郊的農(nóng)民，被任命為北京一家大型商場總經(jīng)理；某領(lǐng)導(dǎo)的兩位妻弟，山東農(nóng)民，也被委以重任，就連他家的小保姆也被任命為亞細(xì)亞集團配送中心的財務(wù)總監(jiān)。又如排斥異己，亞細(xì)亞曾有四位年輕的副總，因他們不附和總經(jīng)理的意見，在1990年借故被派往外地辦事處。1991年夏，亞細(xì)亞駐外辦事處撤銷，四位副總返回商場時，他們的位置已被別人取代，接著半年閑賦，被調(diào)離商場。亞細(xì)亞的這種人事政策僅僅是亞細(xì)亞失敗的內(nèi)部控制環(huán)境的冰山一角。更有甚者，亞細(xì)亞經(jīng)營者和不少高層管理者甚至中層管理者的品行操守也出現(xiàn)嚴(yán)重問題，一邊是企業(yè)的正式職員，一邊卻利用企業(yè)的資源開辦自已的實業(yè)。作為物業(yè)管理企業(yè)，對外而言，員工在服務(wù)中的職業(yè)素養(yǎng)與主仆意識、社區(qū)文化建設(shè)意識、小物業(yè)大社區(qū)的公共服務(wù)理念、我用心你放心的服務(wù)品質(zhì)、轉(zhuǎn)管理為服務(wù)轉(zhuǎn)被動服務(wù)為主動服務(wù)的服務(wù)理念，都屬于一種良好的控制環(huán)境；對內(nèi)而言，標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化的管理制度、創(chuàng)建國家示范住宅項目的品質(zhì)意識、以業(yè)養(yǎng)業(yè)開源節(jié)流和變管理為經(jīng)營、以內(nèi)源型管理圖生存和以外源型經(jīng)營圖發(fā)展的經(jīng)營理念、重視聘用培養(yǎng)和善待能吃苦能受氣執(zhí)行能強有奉獻(xiàn)精神和職業(yè)品質(zhì)的物業(yè)管理人員的人力資源政策等等亦是一種積極的控制環(huán)境。

2.風(fēng)險意識不強
       鄭亞集團如何進(jìn)行環(huán)境控制和風(fēng)險評估呢?原鄭亞集團總經(jīng)理王xx，對以往的經(jīng)營失誤總結(jié)了六大教訓(xùn)，其中有四條涉及到對風(fēng)險的認(rèn)識和把握問題。第一是“對市場認(rèn)識不足，對形勢認(rèn)識不足”?！霸谖覀兦斑M(jìn)的過程中，不但遇到了國內(nèi)商業(yè)同行的壓力，而且國外零售業(yè)的大舉進(jìn)入也給我們造成了很大的沖擊，導(dǎo)致我們認(rèn)為較先進(jìn)的經(jīng)營模式一下子就被沖得體無完膚。”第二是“過于自信、樂觀、想當(dāng)然，其結(jié)果是驕兵必敗”，第三是“面對零售業(yè)艱難的狀況，我們的應(yīng)變能力差，整個經(jīng)營進(jìn)入死胡同，最后到了山窮水盡的地步?！钡谒氖恰翱癸L(fēng)險能力差，一遇事陣腳就亂了。”這幾個教訓(xùn)說明，在鄭亞集團管理層的思想中缺乏風(fēng)險概念，沒有設(shè)置風(fēng)險管理機制，因此抗險能力極低。2009年東莞一物業(yè)小區(qū)車庫被暴雨所浸被業(yè)主索賠300多萬元。物業(yè)管理是勞動密集型企業(yè)，只有具備強烈的人工成本控制意識，才會制定出定崗定編定員定額定總薪的控制措施。物業(yè)公司內(nèi)部風(fēng)險控制意識的提高還應(yīng)包括用工中的安全風(fēng)險防患意識、職業(yè)道德風(fēng)險防患意識、物業(yè)管理消防安全和防盜安全風(fēng)險防患意識，更嚴(yán)峻的是，物業(yè)管理人工成本和物料成本逐年上升而收入?yún)s多少年沒有變化導(dǎo)致利潤急劇下降，生存空間越來越小，若沒有這方面的意識和應(yīng)對措施，將如同水煮青蛙一樣，怎么死的都不知道。

3.缺乏適當(dāng)?shù)目刂苹顒?br />　　控制活動是確保管理層的指令得以實現(xiàn)的政策和程序，旨在幫助企業(yè)保證其針對“使企業(yè)目標(biāo)不能達(dá)成的風(fēng)險”采取必要行動。鄭亞集團運作中幾乎不存在控制活動，或者即使存在所謂的政策和程序，也是名存實亡。亞細(xì)亞一年一度的場慶花費在90年代初都超過70萬元；集團某股東從鄭亞商場借出800萬元，連借條也沒有，后來歸還300萬元，剩余500萬元商場賬面和收據(jù)顯示是工程款。鄭亞集團的控制活動若此，何以確保管理層的指令得以實現(xiàn)？

4.信息溝通不順暢
　　一個良好的信息與溝通系統(tǒng)有助于提高內(nèi)部控制的效率和效果。企業(yè)須按某種形式在某個時間之內(nèi)，辨別、取得適當(dāng)?shù)男畔?，并加以溝通，使員工順利且行其職責(zé)。在鄭亞集團內(nèi)部，信息溝通幾乎不存在。據(jù)稱，集團內(nèi)部一不需要成本信息，二不計算投資回收期及投資回報率，三不收集市場方面的信息，急需決策時就閉門造車，想當(dāng)然或先入為主。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，資金被大量挪用，卻不知去向何方。在鄭亞集團，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個管理和控制的工具，而是上層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。作為物業(yè)管理企業(yè)，信息溝通同樣重要，比如關(guān)系業(yè)主民生的重大投訴信息，往往因傳遞環(huán)節(jié)脫節(jié)導(dǎo)致實為隱藏著重大危機而看似小小的投訴變大投訴，大投訴變成對物業(yè)企業(yè)的沖擊、群體性事件、媒體的負(fù)面報導(dǎo)損壞公司形象等等，重要的氣象災(zāi)害預(yù)警沒有及時和到位的傳達(dá)造成轄區(qū)防災(zāi)不力而受損……

5.內(nèi)部監(jiān)督缺乏
　　企業(yè)內(nèi)部控制是一個過程，這個過程系通過納入管理過程的大量制度及活動實現(xiàn)的。要確保內(nèi)部控制制度切實執(zhí)行且執(zhí)行的效果良好、內(nèi)部控制能夠隨時適應(yīng)新情況等，內(nèi)部控制必須被監(jiān)督。在亞細(xì)亞，自開業(yè)以來，沒有進(jìn)行過一次全面徹底的審計。偶爾的局部的內(nèi)部審計中曾發(fā)現(xiàn)幾筆幾百萬元資金被轉(zhuǎn)移出去的事，后來也不了了之。如果一個組織、一個部門任何事情都是一把手說了算，屬下全無發(fā)言權(quán)，甚至下屬舉報反映的問題無人受理，實際上就是對管理者的放任縱容，員工就會對管理層失去信任。        

         安外必先攘內(nèi)。如果內(nèi)部管理混亂，內(nèi)患不解決，就談不上去解決外部競爭與持續(xù)發(fā)展問題。企業(yè)必須先治內(nèi)再安外，或內(nèi)外兼修。

 二、抓好內(nèi)部控制的五個要素

       任何內(nèi)部控制都是由5個環(huán)環(huán)相扣的、具有內(nèi)在邏輯關(guān)系的、緊密相連的5個要素構(gòu)成的。抓好了這五個要素，企業(yè)的內(nèi)部控制就可以說是一個完整可靠的控制系統(tǒng)。

1.內(nèi)部環(huán)境。

        內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。這是頂層要素，是內(nèi)部控制有效性的前提。一個企業(yè)全員都是休閑服上班，另一個企業(yè)全部是職業(yè)裝，這顯示了兩種企業(yè)文化——隨意的開放的與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膫鹘y(tǒng)的，就可以由此窺探出企業(yè)管理的風(fēng)格，繼而推斷其內(nèi)部控制的嚴(yán)謹(jǐn)與否。一個企業(yè)要創(chuàng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境才能更好地實現(xiàn)內(nèi)部管控。在制度上、執(zhí)行上、監(jiān)督上管理上加以體現(xiàn)，并在機構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)分配上作出相應(yīng)安排。創(chuàng)造了這樣的內(nèi)部控制環(huán)境，各級管理人員才會思想明確、上下一心、行動一致。在內(nèi)部控制環(huán)境中的規(guī)章制度要素上，各種制度的一致性和協(xié)同性很重要，比如技術(shù)開發(fā)需要一個強大的團隊，那么薪酬與績效管理就應(yīng)以團體獎為主以突出團隊合作意識，終端銷售員的薪酬與績效管理則以強調(diào)個人業(yè)績?yōu)橹?。又比如，企業(yè)強調(diào)經(jīng)濟效益和服務(wù)質(zhì)量并重的經(jīng)營戰(zhàn)略，但若是績效考核主要體現(xiàn)的是財務(wù)指標(biāo)，忽略了質(zhì)量管理、售后服務(wù)、投訴處理和客戶滿意度方面的指標(biāo)、員工發(fā)展與團隊建設(shè)等指標(biāo)的考核，就會造成唯GDP論，就有可能造成人才發(fā)展上青黃不接、造成基礎(chǔ)管理工作薄弱、造成犧牲將來利益或長期利益或全局利益而只謀求局部利益的。

2.風(fēng)險評估。

        風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。如日常物業(yè)管理服務(wù)中的各種費用的收繳風(fēng)險，由于缺乏有效的追繳手段，往往出現(xiàn)收費風(fēng)險，此時必須對其拖欠費用進(jìn)行風(fēng)險評估，是斷然停電停水還是妥協(xié)讓步。又如管理項目外包（如消防系統(tǒng)保養(yǎng)外包、電梯維保外包、維修基金使用中維修項目的外包），對外包單位的選擇以及合同訂立和實施管理的諸多環(huán)節(jié)，物業(yè)服務(wù)企業(yè)雖然可采取多種方式加以控制，但潛在和不確定的因素依然存在，如選擇的專業(yè)公司履約時，其服務(wù)行為不符合要求，雖然可通過要求整改加以解決，但其后果往往是業(yè)主、物業(yè)使用人仍將責(zé)任歸咎于物業(yè)服務(wù)企業(yè)，因此就要對外包單位的選擇時作好風(fēng)險評估。

3.控制活動。

        控制活動是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)。如，有的企業(yè)為了方便顧客交費，采用前能客服兼收銀工作的崗位設(shè)置模式，這種模式是一人多崗設(shè)置模式，本身是為了節(jié)約人工成本而采取的合并崗位模式，但必須采用相應(yīng)控制措施對該崗位的責(zé)權(quán)利、標(biāo)準(zhǔn)和流程作出規(guī)定以及相應(yīng)的監(jiān)督措施。

4.信息與溝通。

        信息與溝通是企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。如設(shè)備設(shè)施外包維修保養(yǎng)項目中的維修憑證、保養(yǎng)單據(jù)的簽名認(rèn)可和傳遞與保存，費用的收繳或充值的時間記錄、經(jīng)手人、票據(jù)號等等。

5.內(nèi)部監(jiān)督。

    內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，包括日常監(jiān)督檢查和專項檢查，以此評價內(nèi)部控制的有效性，針對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，及時加以改進(jìn)。沒有監(jiān)督必會腐敗，沒有檢查必會松懈，比如企業(yè)內(nèi)部安全生產(chǎn)工作就可以建立一套繁簡適度、切實可行的安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，并依此標(biāo)準(zhǔn)組織專人或聯(lián)合小組定期在各車間或部門自檢的基礎(chǔ)上進(jìn)行他檢、互檢，對在他檢、互檢中發(fā)現(xiàn)的不符合標(biāo)準(zhǔn)要求的行為進(jìn)行懲處和整改，就是一種比較好的內(nèi)部業(yè)務(wù)管理監(jiān)督系統(tǒng)。

 三、抓好內(nèi)部控制的七個方面

通常情況下，一個單位要實行內(nèi)部控制，重點應(yīng)當(dāng)在組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)分工、授權(quán)批準(zhǔn)、會計記錄、資產(chǎn)保護(hù)、職工素質(zhì)、預(yù)算管理和報告制度等7個方面去組織實施。

1.組織結(jié)構(gòu)控制
　　根據(jù)內(nèi)部控制的要求，單位在確定和完善組織結(jié)構(gòu)的過程中，應(yīng)當(dāng)遵循不相容職務(wù)分離的原則。單位的經(jīng)濟活動通?？梢詣澐譃槲鍌€步驟，即：授權(quán)、簽發(fā)、核準(zhǔn)、執(zhí)行和記錄。一般情況下，如果上述每一步驟由相對獨立的人員（或部門）實施，就能夠保證不相容職務(wù)的分離，便于內(nèi)部控制作用的發(fā)揮。在頂層控制中，公司法人治理結(jié)構(gòu)是核心，要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)，形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。
2．授權(quán)批準(zhǔn)控制
　　授權(quán)批準(zhǔn)是指單位在處理經(jīng)營管理業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)授權(quán)批準(zhǔn)以進(jìn)行控制。在公司制企業(yè)中，一般由股東會授權(quán)給董事會，然后再由董事會授予企業(yè)的總經(jīng)理和有關(guān)管理人員。企業(yè)每一層的管理人員既是上級管理人員的授權(quán)客體，又是對下級管理人員授權(quán)的主體。因為企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)既涉及企業(yè)與外單位之間資產(chǎn)與勞務(wù)的交換，也包括企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)和勞務(wù)的轉(zhuǎn)移和使用。因此，每筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)都有一系列內(nèi)部相互聯(lián)系的授權(quán)批準(zhǔn)程序。實踐證明，權(quán)利要受到制約，失去制約的權(quán)利必定是腐敗的權(quán)利。因此，各項工作人員必須在獲得批準(zhǔn)和授權(quán)后，方能執(zhí)行或處理，絕不能超越權(quán)限去處理不屬于自己職權(quán)范圍內(nèi)的事項，比如非出納人員不能收付貨幣資金，非采購人員不能辦理采購業(yè)務(wù)、但客服人員在授權(quán)兼任收銀”的職責(zé)時就要承擔(dān)部分出納員的責(zé)任；又比如崗位人員的配置必須做到“四定”，但有的部門某些必須崗位長期缺人造成工作積壓或無人辦事，這可能是授權(quán)不夠、權(quán)力太過集中造成，另一個極端是部門主管人員對崗位或部門隨意擴大，造成機構(gòu)膨脹、人員臃腫，這雖然表面上是人情、裙帶而大量安排關(guān)系戶等人治的原因造成的，但從內(nèi)部控制上看就是授權(quán)過度或者是缺乏監(jiān)管所造成的，根據(jù)“授權(quán)授責(zé)、授權(quán)留責(zé)、權(quán)責(zé)對等”的原則，誰授權(quán)誰必須對其進(jìn)行監(jiān)督對其行為后果負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、誰受權(quán)誰必須對自已的行為負(fù)直接管理責(zé)任。授權(quán)要有書面的流程規(guī)定、職責(zé)規(guī)定、責(zé)任規(guī)劃才不會事后責(zé)任不分，比如客服收的款項一定要開票，收費系統(tǒng)有一個授權(quán)帳號由其獨自操作，他人無法進(jìn)入，因此其責(zé)任是獨立而明確的，但出納授權(quán)后必須有定期與其一起進(jìn)行核對的責(zé)任，同時對客服有規(guī)定只能對多大的金額款項才有權(quán)收取。又比如在人力資源管理中招聘人員的控制方面，要做好人員數(shù)量控制必須接著有直線部門主管的“增容申請”，重點作好崗位研究分析報告，詳細(xì)闡述增容的原因，要事先有部門組織結(jié)構(gòu)圖和權(quán)責(zé)關(guān)系圖，附有詳細(xì)的崗位說明書，由人力資源部進(jìn)行審核，人力資源部從專業(yè)角度進(jìn)行審查審核，有權(quán)進(jìn)行提出質(zhì)疑甚至否定意見，再上報主管領(lǐng)導(dǎo)審批。如果不走流程或“形”走“實”不走或權(quán)力下放過度就會造成增員失控、什么人都可能會被安插進(jìn)來，造成機構(gòu)臃腫人員膨脹，人力資源成本大增，這種情況在中小企業(yè)，尤其是中小民營企業(yè)十分多見。
3．會計記錄控制
　　會計記錄控制的要求是保證會計信息反映及時、完整、準(zhǔn)確、合法。在實際工作中，要嚴(yán)格遵照會計制度要求，從會計人員崗位責(zé)任制開始，對會計人員進(jìn)行科學(xué)的分工，使之相互分離和制約；并對會計憑證進(jìn)行編號，防止經(jīng)濟業(yè)務(wù)的遺漏、重復(fù)，并可根據(jù)連續(xù)編號的憑證是否缺號，揭示某些弊端和問題；記賬方式要采取復(fù)式記賬并進(jìn)行科學(xué)的憑證傳遞程序，每一筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)不僅要記入總賬，而且要記入相關(guān)的明細(xì)賬，實行平行登記。這種方式要求對每種經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理程序和手續(xù)制定出標(biāo)準(zhǔn)化模式，形成各環(huán)節(jié)之間步步核查、環(huán)環(huán)監(jiān)督的格局，以便及時發(fā)現(xiàn)差錯和弊端，加以處理。比如集團財務(wù)部對各子分公司財務(wù)在資金流放和流出方面作出的有關(guān)的報表要求、審批權(quán)限、管理責(zé)任人等相關(guān)規(guī)定，均是會計記錄控制的手段。
　　4．資產(chǎn)保護(hù)控制
　　廣義的資產(chǎn)保護(hù)控制可以包括對實物的采購、保管、發(fā)貨及銷售等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。而狹義的資產(chǎn)保護(hù)控制主要包括使用控制、定期盤點控制等。鄭亞集團由于缺乏適當(dāng)?shù)目刂拼胧瘓F股東從商場借錢，無人催要，當(dāng)賬面余額不平，便巧立名目，人為抹平，導(dǎo)致資產(chǎn)嚴(yán)重流失。在實際工作中，現(xiàn)金、銀行存款、其他貨幣資金、有價證券和存貨等變現(xiàn)能力較強的資產(chǎn)必須限制無關(guān)人員直接接觸，貨幣資金的收支管理只能限于特定的出納員，支票等重要票據(jù)的簽發(fā)，必須是單位指定的負(fù)責(zé)人，存貨的實物保護(hù)可以有專職的倉庫保管員控制，對一些特殊的存貨還應(yīng)采取一些必要的其他保護(hù)措施，達(dá)到保護(hù)單位資產(chǎn)的安全完整，防止資產(chǎn)流失的目的。
5．職工素質(zhì)控制
　　職工素質(zhì)控制包括單位在招聘、使用、培養(yǎng)、獎懲等方面對職工素質(zhì)進(jìn)行控制。招聘是保證單位的職工應(yīng)有素質(zhì)的重要環(huán)節(jié)，單位的人事部門和用人部門應(yīng)共同對應(yīng)聘人員的素質(zhì)、水平、能力等有關(guān)情況進(jìn)行全面的測試、調(diào)查、使用，以確保受聘人員能夠適應(yīng)工作的要求。同時注重人力資源的合理配置，推行優(yōu)勝劣汰的市場機制，還要實行良好的管理方式，充分調(diào)動勞動者的積極性，使企業(yè)充滿生機和活力。鄭亞集團任人唯親，排除異己，不尊重作為人力資源載體的職工的心理需求，令不行禁不止，也是其失敗的原因之一。人們對家族企業(yè)的管理在用人問題上總抱有成見，我不同意這種觀點，其實用人不必避親，用親不必避嫌、薦人也不必避仇，襄公三年晉國的國君問中軍尉祁奚他告老后，誰能夠頂替?祁奚推舉他的仇人解狐做繼承人。后來解狐死掉了，國君又問祁奚現(xiàn)在誰可以勝任，他又推舉自己的兒子祁午坐了這個位子，這是一段舉賢不避仇，舉賢不避親的佳話。不管親疏還是仇人，只要其符合崗位的勝任力要求，都可為已所用，鄭亞集團的問題出在任人唯親，出在“唯”字，不能“唯親”，只能唯賢、在賢的前提下“可親”、“可仇”，當(dāng)年武則天殺了上官婉儀的爺爺卻重用她而成就了帝業(yè)。有一位民營企業(yè)家說過，家族企業(yè)最大的問題不再是公司資本結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)和治理模式的上層設(shè)計問題而主要體現(xiàn)在將不符合崗位勝任力要求的自已人安置在關(guān)鍵崗位，成為10個諸葛亮也扶不起的阿斗。所以如何做好員工的素質(zhì)控制是企業(yè)內(nèi)部控制的又一重要內(nèi)容。當(dāng)然，如何用好外人，用好職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)倡導(dǎo)以“以德為先、以德潤才、以德領(lǐng)才、以德服人、德才兼?zhèn)洹钡牡轮卫砟顬榍疤岷汀耙婪ㄖ纹螅訌妼?a target="_blank" style="color: black;" >職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)利約束和經(jīng)理人契約管理）”為根本。素質(zhì)控制的關(guān)鍵點是建立每一個崗位勝任特征模型，然后建立崗位說明書，然后進(jìn)行素質(zhì)測評，然后用群體決策法決定錄用或后補。培訓(xùn)是員工素質(zhì)控制的一個極為重要的手段，人的知識會老化、能力會弱化、思想會僵化，不學(xué)習(xí)就是退步，韋爾奇說‘你可以不學(xué)習(xí)，但不能阻止別人不學(xué)習(xí)’又說‘企業(yè)的競爭關(guān)鍵是人才的競爭，人才的競爭關(guān)鍵是學(xué)習(xí)力的競爭’，盛田昭夫說‘培訓(xùn)成本很貴，但不培訓(xùn)更貴’。因此現(xiàn)代企業(yè)都十分重視員工培訓(xùn)。
6．預(yù)算控制
　　預(yù)算控制是內(nèi)部控制的一個重要方面。它的內(nèi)容可以涵蓋單位經(jīng)營活動的全過程，包括籌資、融資、采購、生產(chǎn)、銷售、投資、管理等諸多方面。也可以就某些方面實行預(yù)算控制。在實際工作中，預(yù)算編制不論采用自上而下或自下而上的方式，其決策權(quán)都應(yīng)落在內(nèi)部管理最高層，由這一權(quán)威層次進(jìn)行決策、指揮與協(xié)調(diào)。預(yù)算的執(zhí)行層由各預(yù)算單位組織實施，并輔之以對等的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。由內(nèi)部審計部門負(fù)責(zé)監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。各單位要通過預(yù)算的編制和實施，檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，對內(nèi)部各單位未完成預(yù)算的原因進(jìn)行比較分析，對未完成預(yù)算的不良后果采取改進(jìn)措施。比如集團對各子分公司有了這種控制后，在子公司內(nèi)部應(yīng)每季度對內(nèi)部各利潤中心財務(wù)狀況進(jìn)行研討分析，對成本狀況、收入情況、開源節(jié)流情況進(jìn)行深入分析，對目標(biāo)責(zé)任書的落實情況進(jìn)行階段性總結(jié)，尋找原因、發(fā)現(xiàn)問題、提出對策、不斷提高。
7．風(fēng)險控制
　　企業(yè)風(fēng)險分為來自生產(chǎn)經(jīng)營方面的經(jīng)營風(fēng)險和舉債帶來的財務(wù)風(fēng)險。例如有些企業(yè)存在自然因素如臺風(fēng)雷電水災(zāi)的風(fēng)險，設(shè)備因素如設(shè)備缺陷老化和腐蝕等帶來的風(fēng)險，管理因素如制度不合理、執(zhí)行不力、監(jiān)管不嚴(yán)格、人員素質(zhì)不高等方面的風(fēng)險。在內(nèi)部 運營管理上還包括合同風(fēng)險、項目外包風(fēng)險、法律概念不清導(dǎo)致的風(fēng)險。
        對于其它勞動密集型企業(yè)，人工成本控制是控制的關(guān)鍵點之一，這就關(guān)系到崗位設(shè)置與定員定編。勞動密集型企業(yè)，人工成本比重極大，因此在這方面宜形成定期清查崗位設(shè)置，從撤消、合并、強化三個角度進(jìn)行定期檢討和控制，以保證不出現(xiàn)多余崗位和冗余人員，尤其是后勤輔助崗位的設(shè)置更加嚴(yán)格控制。在用工方面，應(yīng)不斷修改和完善人力資源管理制度，從模糊管理到透明化、從打擦邊球到完全按勞動法律法規(guī)操作，從而使勞資風(fēng)險得到有效控制。

 四、實施控制要兼顧三個時點

        事前控制，就是“建牢固牢”，是中醫(yī)中的“治未病”，其思想是預(yù)防性控制。如季節(jié)性自然災(zāi)害來臨前要作好防災(zāi)工作，要建立災(zāi)害防患預(yù)案，平時要做好救災(zāi)搶險演練。項目外包要對外包商進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查。投資要進(jìn)行可行性分析甚至是不可行分析。員工管理上要有預(yù)防職務(wù)犯罪的制度和措施、用工中要有勞動安全衛(wèi)生防患措施，比如制度上規(guī)定任何高空作業(yè)都要系好安全帶，員工長時間加班加點容易出現(xiàn)突發(fā)疾病，粉塵噪聲等職業(yè)病高危因素，作為企業(yè)管理者在實施控制工作時，要將控制工作前置，制定完善的管理制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。又如設(shè)備設(shè)施的管理更要做好預(yù)防性維修和例行檢查維修以確保其壽命周期和突發(fā)機電設(shè)備事故的發(fā)生。

        事中控制，就是要“破牢修牢”，是中醫(yī)中的治小病。當(dāng)出現(xiàn)隱患苗頭的時候就要加以治理，及時處理，使其不致于擴大化。

        事后控制，就是“亡羊補牢”，有些事情“亡羊補牢，為時未晚”，如有人鉆管理之漏洞則及時堵塞漏洞即可，但有些事情“亡羊補牢，為時已晚”，如一項重大決策的失誤可能造成嚴(yán)重后果而無力回天，有的卻是如同“水煮青蛙”，“病入膏肓”，積重難返。

 五、實施控制要注意過程控制與結(jié)果控制相結(jié)合

        過程管理與結(jié)果管理是一個哲學(xué)命題，是一個思維層面的問題，但又是一個十分現(xiàn)實的問題。只重結(jié)果或只重過程都可能“過猶不及”，我認(rèn)為管控高層主要看結(jié)果，因為他的權(quán)利和資源是充分的；管控基層要多看過程，因為他的權(quán)利和資源不充分，甚至他只是一個單純的執(zhí)行者；管控中層兩者都要看，側(cè)重于哪一點就要看其資源、權(quán)利、工作性質(zhì)和自主獨立性，比如，管控銷售工作，尤其是考核終端銷售員主要就看結(jié)果，因為白貓黑貓抓到老鼠就是好貓；但作為服務(wù)業(yè)尤其是沒有有形間品的服務(wù)業(yè)如物業(yè)管理行業(yè)，主要就看其過程。比如考核物業(yè)服務(wù)企業(yè)，其管理費的收入在一定時期內(nèi)是不變的，是旱澇保收的，與項目負(fù)責(zé)人的主觀努力程度相關(guān)性不大，所以其考核主要看服務(wù)過程、服務(wù)質(zhì)量。制造業(yè)中設(shè)備管理部門的考核就著重看設(shè)備設(shè)施的日常維護(hù)保養(yǎng)的計劃、實施、頻率、質(zhì)量等，保安消防平時有沒有進(jìn)行演練、工作人員的服務(wù)態(tài)度服務(wù)形象、客戶的滿意度，細(xì)到崗位上如保安員需考核你的紀(jì)律、形象、巡邏簽到狀態(tài)等等。

 六、提高控制有效性的四個關(guān)鍵

不前仍然有很多企業(yè)的管理人員還未意識到內(nèi)部控制的重要性，對內(nèi)部控制還存有很多誤解，以為內(nèi)部控制就是一堆堆的手冊、文件和制度，或者認(rèn)為內(nèi)部控制就是內(nèi)部成本控制、內(nèi)部資產(chǎn)安全性控制等，甚至對企業(yè)內(nèi)部控制根本沒有概念。要真正實現(xiàn)有效的內(nèi)部控制，關(guān)鍵在四個方面：

其一是領(lǐng)導(dǎo)要重視。前面說到控制的第一要素就是要有一個良好的控制環(huán)境，而領(lǐng)導(dǎo)重視是其中最重要的的環(huán)境要素，領(lǐng)導(dǎo)重視重在創(chuàng)造一種文化一種氛圍。經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)的倡導(dǎo)與推動能夠達(dá)到思想、文化、戰(zhàn)略、步調(diào)、執(zhí)行上的高度一致。各級領(lǐng)導(dǎo)者要有高度的加強內(nèi)部控制的歷史自覺，要有高度的營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，自覺接受控制，自覺履行控制職責(zé)的意識和覺悟。

其二是由權(quán)威部門制定內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)體系。就是要加強控制管理制度建設(shè)。如果沒有控制制度，沒有控制標(biāo)準(zhǔn)，就無法可依，無法可依談何控制。

其三是對企業(yè)內(nèi)部控制的審計作出強制性的安排。包括例行檢查，財務(wù)審計。沒有強制性安排就沒有震懾力。當(dāng)然，這種安排不能干涉部門的日常工作，不能過“左”，不能挫傷管理者的工作積極性。

其四是在制度推行前進(jìn)行必要的解釋和培訓(xùn)非常重要，為制度的推行創(chuàng)造有利條件。同時制度的推行還要與時俱進(jìn)，及時修改、補充、調(diào)整，定期進(jìn)行重新學(xué)習(xí)和宣導(dǎo)。