經(jīng)理人大都知道拉里·博西迪的大名。他曾擔(dān)任聯(lián)信公司的首席執(zhí)行官，管理名著《執(zhí)行》的主要作者。在如何讓下屬執(zhí)行方面，拉里·博西迪有很多經(jīng)驗。但是他的一些做法卻遭到了管理顧問、暢銷書作者勞倫斯·霍頓的質(zhì)疑。

　　勞倫斯·霍頓寫了《持續(xù)執(zhí)行的四個關(guān)鍵》一書。書中節(jié)選了拉里·博西迪的一份備忘錄。博西迪寫這份備忘錄的目的是讓每一位經(jīng)理清晰地理解他的期望，然后在執(zhí)行中達(dá)成這些目標(biāo)。霍頓認(rèn)為，這份備忘錄并沒有清楚說明博西迪的期望，也就更不能指望經(jīng)理人會認(rèn)真對待它。比如下面幾條。

　　·我們一直受到質(zhì)量問題的困擾，要進(jìn)一步提高質(zhì)量水平。
　　質(zhì)疑：標(biāo)準(zhǔn)是什么？

　　·“在減少運(yùn)輸延誤方面，你做得很好。但是，運(yùn)輸延誤現(xiàn)象仍然是我們公司最頻繁出現(xiàn)的問題之一，所以還有改進(jìn)的空間?！?/em>
　　質(zhì)疑：開始說做得好，然后又說做得不好，讀了之后，不知道領(lǐng)導(dǎo)的期望到底是什么。

　　·“成本削減對你來說是一個很好的機(jī)會。如果你可以把成本再削減一個百分點(diǎn)，形勢就會由現(xiàn)在的‘不樂觀’變成‘很樂觀’?！?/em>
　　質(zhì)疑：“樂觀”和“不樂觀”都不是一個能具體衡量結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)。

　　《執(zhí)行》和《持續(xù)執(zhí)行的四個關(guān)鍵》都是講如何完成任務(wù)的學(xué)問?！秷?zhí)行》更關(guān)注理論分析和管理層自身的努力。就像拉里·博西迪的備忘錄一樣，給經(jīng)理人指明了前進(jìn)的方向，但缺少具體的執(zhí)行措施。

　　《持續(xù)執(zhí)行的四個關(guān)鍵》更注重教給經(jīng)理人方法和技巧，以獲得作為執(zhí)行主體的員工的熱情和配合。勞倫斯·霍頓在書中運(yùn)用了大量的案例、真實(shí)經(jīng)歷、故事和寓言，將自己多年從管理咨詢工作中得來的經(jīng)驗娓娓道來。經(jīng)理人不但可以從本書中學(xué)習(xí)到如何讓下屬執(zhí)行的經(jīng)驗，還可以找到實(shí)踐的靈感。

　　比如，霍頓認(rèn)為博西迪的備忘錄沒有清楚地說明期望，接著，他介紹了嘉信理財公司副總裁和員工部經(jīng)理琳達(dá)·洛克伍德的經(jīng)驗，告訴經(jīng)理人應(yīng)該怎樣制定清晰的目標(biāo)、清晰地傳達(dá)目標(biāo)、以及弄清楚上級提出的模糊指示。這是持續(xù)執(zhí)行的第一個關(guān)鍵。

　　制定清晰的目標(biāo)。具體的方法是：1、對每個目標(biāo)的成功標(biāo)準(zhǔn)，都要做出簡潔而易于衡量的界定，要給出時間表以及執(zhí)行的負(fù)責(zé)人或部門。2、要確定兩個目標(biāo)之間是否存在矛盾。如果兩個目標(biāo)之間存在矛盾，就要清晰地規(guī)定兩者間的優(yōu)先次序。

　　清晰地傳達(dá)目標(biāo)。具體的經(jīng)驗有：1、將復(fù)雜的目標(biāo)分解成小塊，然后按照每一個團(tuán)隊成員的思維特點(diǎn)對號入座。2、從員工那里獲得反饋，以確保各層次的員工都能清晰地理解目標(biāo)。3、將工作安排給員工去做的同時，經(jīng)理人也要保持與業(yè)務(wù)的聯(lián)系。員工總是愿意為那些能夠參與其中、愿意承擔(dān)責(zé)任的人工作。4、經(jīng)理人可以親自用正確的方式來執(zhí)行，以達(dá)到正確的目標(biāo)。當(dāng)經(jīng)理人用自己的行為以身作則地為員工做出表率，員工的士氣就會更加高漲。

　　弄清楚上級的模糊指示。如果上級的指示模糊、混淆而不一致，經(jīng)理人就要承擔(dān)更多的責(zé)任。和老板溝通，搞清楚老板的真正期望，從而獲得清晰的指示。

　　持續(xù)執(zhí)行的另外三個關(guān)鍵是：1、從團(tuán)隊的上層到下層，找到一整套合適的人馬；2、采取措施讓員工接受公司的戰(zhàn)略，讓他們成為一支充滿熱情的團(tuán)隊；3、努力讓下屬保持執(zhí)行到底的"情緒"，也就是說保持執(zhí)行任務(wù)的主動性。

　　經(jīng)理人可以運(yùn)用書中提到的解決方案，打造員工持續(xù)執(zhí)行的能力，向組織或公司的成功邁出積極的一步。