案例 

明輝今年42歲了，是一家醫(yī)藥公司的銷(xiāo)售總監(jiān)。他是從一線銷(xiāo)售一步步干上來(lái)的，很有能力，他的部門(mén)在每次公司的業(yè)績(jī)考核中都名列前茅。但是，最近他的日子卻不好過(guò)了。市場(chǎng)大環(huán)境不景氣，總部要求各業(yè)務(wù)部門(mén)節(jié)省開(kāi)支。他已經(jīng)在部門(mén)內(nèi)三令五申，讓大家在跟單的時(shí)候控制成本，并強(qiáng)行在部門(mén)內(nèi)定了一個(gè)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。但是手底下的員工都是80后，覺(jué)得能拿到單子就行了，這么苛責(zé)我們，工作無(wú)法干了，大家的抵觸情緒都很?chē)?yán)重。70后的明輝，銷(xiāo)售風(fēng)格向來(lái)穩(wěn)扎穩(wěn)打，能不花的錢(qián)盡量不花，他實(shí)在想不通現(xiàn)在的年輕人都是怎么想的，花起錢(qián)來(lái)大手大腳，完全不考慮公司和上司的立場(chǎng)。月底，明輝的部門(mén)業(yè)績(jī)一落千丈。他被老總叫去訓(xùn)話，如果再這樣下去，他這個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)就別當(dāng)了。他感到壓力山大。

案例解析

明輝的案例在管理中是比較常見(jiàn)的，這種情況如果僅從管理的角度來(lái)看的話，恐怕很難找出問(wèn)題所在。在市場(chǎng)大環(huán)境不景氣的情況下，按照總部要求，在部門(mén)內(nèi)制定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制成本，明輝沒(méi)有做錯(cuò)什么。

那么到底是哪里錯(cuò)了呢？是員工錯(cuò)了嗎？在明輝看來(lái)，似乎真是員工錯(cuò)了，能不花的錢(qián)就要盡量不花嘛，80后的員工花起錢(qián)來(lái)大手大腳，完全不考慮公司和上司的立場(chǎng)，這樣做肯定是不對(duì)的。

那么是不是所有80后的員工都是不通情達(dá)理，與公司和上司的要求想抵觸呢？恐怕也不盡然吧。從年齡上看，80后目前應(yīng)該是一線員工的主體，其他團(tuán)隊(duì)的員工為什么沒(méi)有出現(xiàn)這樣顯著的表現(xiàn)呢？

明輝是從銷(xiāo)售一線一步步干上來(lái)的，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，他肯定懂得如何能夠?qū)N(xiāo)售做好，在正常的市場(chǎng)秩序下，按照常規(guī)他可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)獲得好的業(yè)績(jī)。但是，一旦需要大家同心同德共度難關(guān)的時(shí)候，便暴露出團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題了。這說(shuō)明明輝在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，比較注重的是績(jī)效，而沒(méi)有贏得員工的心，也就是說(shuō)明輝跟員工的關(guān)系出現(xiàn)了問(wèn)題?？吹贸鰜?lái)，明輝的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，不顧員工內(nèi)心的感受，先是“三令五申”，然后是“強(qiáng)行”制定部門(mén)預(yù)算，這在員工看來(lái)這簡(jiǎn)直是一種“苛責(zé)”，一旦產(chǎn)生抵觸情緒，工作熱情不再，業(yè)績(jī)自然一落千丈。

當(dāng)你是在跟人打交道時(shí)，有時(shí)候道理上的對(duì)與錯(cuò)不是最重要的，關(guān)系更重要。明輝從一線銷(xiāo)售一步步干上來(lái)，應(yīng)該屬于對(duì)自己比較“狠”的人，將高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求視為很自然的事情。其實(shí)員工并非一定要求寬松的條件，可能只是覺(jué)得明輝的態(tài)度使他們很受傷害，不夠尊重他們。而事實(shí)上，我們也看得出，明輝與員工之間是有距離的，他在自己與員工之間劃出了一條代溝——70后和80后，而且他對(duì)80后顯然是有成見(jiàn)的，因此在他的日常管理中，這種態(tài)度是掩飾不掉的，員工從他的管理和言談舉止中一定能夠感受到這種隔閡以及不滿。比起道理的對(duì)錯(cuò)，人們往往更注重別人的理解、接納和尊重，尤其是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，位置本來(lái)就高居員工之上，再以居高臨下的姿態(tài)跟員工說(shuō)話的話，會(huì)使員工的心越離越遠(yuǎn)。   

明輝必須要學(xué)會(huì)改善與員工之間的關(guān)系，否則，這種關(guān)系持續(xù)下去的話，部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)絹?lái)越糟糕，明輝也會(huì)越來(lái)越惱火和沮喪，對(duì)員工的不滿情緒會(huì)更加溢于言表，使明輝與員工的關(guān)系形成惡性循環(huán)，部門(mén)業(yè)績(jī)也只能是每況愈下了。

怎樣改善與員工的關(guān)系呢？有句話叫做士為知己者死，為朋友可以?xún)衫卟宓?，也許明輝需要將員工當(dāng)做自己的兄弟姐妹一般，真誠(chéng)地關(guān)心和關(guān)愛(ài)他們，設(shè)身處地體會(huì)他們的難處，對(duì)他們的付出表達(dá)由衷的感激。當(dāng)你的員工感覺(jué)到你的心跟他們貼的很近的時(shí)候，他們自然會(huì)理解到你的難處，急你之所急，同心同德地在預(yù)算緊縮的前提下，克服困難，努力提升部門(mén)業(yè)績(jī)。

總之，明輝要做的功課就是建立與員工之間的良性關(guān)系，贏得人心。當(dāng)然，明輝之所以會(huì)形成這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，與他自身的不安全感和對(duì)自己的不接納有關(guān)，這種不安全感促使他努力地工作，以?xún)?yōu)異的成績(jī)來(lái)獲得他人的認(rèn)可。一個(gè)對(duì)自己“狠”的人，自然也會(huì)用同樣的心態(tài)對(duì)待自己的下屬。因此，明輝要改善與員工之間的關(guān)系，需要首先從根本上放下對(duì)自我的不安全感，接納自我，放平心態(tài)，這樣的話，就不會(huì)處處用挑剔的眼光來(lái)看待員工了。作者楊泳波  2013年7月