縱觀民營企業(yè)發(fā)展歷程，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，原有的管理模式已經(jīng)不適應企業(yè)發(fā)展需要，內(nèi)部管理越來越混亂，自己過去的一套辦法越來越難主導公司的長遠發(fā)展。于是，民企自發(fā)地展開了一場內(nèi)部管理轉型升級、組織變革治理，主要手法有：一聘請職業(yè)經(jīng)理人進行企業(yè)內(nèi)部管理轉型升級，二是借助外腦（管理顧問咨詢公司）輔導企業(yè)組織變革。

 轉型變革內(nèi)容是大都是從過去的經(jīng)驗型管理（家族化、粗放化、人治化）向科學型（制度化、規(guī)則化、程序化）管理與現(xiàn)代化（人文、人本化）轉向。

  事實上，對當代中國民營企業(yè)來講，產(chǎn)品市場營銷已不是最重要問題，最重要的問題已經(jīng)轉向企業(yè)內(nèi)部管理。這一點已成為越來越多民企老板的共識。九同企業(yè)管理團隊十余年長三角民營企業(yè)百余家企業(yè)咨詢案例的所見所聞及與民企老板的接觸中發(fā)現(xiàn)，民企老板們關注的重點己不僅只是過去的項目投資、市場營銷和資金問題，而企業(yè)內(nèi)部的管理也是他們的聚焦。

然而，民營企業(yè)轉型升級變革管理的結果并不理想，而在所有的變革最大的障礙，來自于老板本人，老板本人的頑固落后思想所形成的阻力最甚，所起的反向作用力最為強烈，也最難以克服。究其因九同企管曾水良分析認為，大都民企轉型變革是逼上梁山的，原來公司的治理模式讓企業(yè)走上了死路，只有在無奈的情況下老板才會選擇轉型變革。

但是，變革的對象不是別的，恰恰是過去老板自己塑造成型、已經(jīng)習慣的那一套模式，改得越多，老板本人就越痛苦。據(jù)九同企業(yè)管理團隊十余年近百家的民營企業(yè)管理變革歷程跟蹤分析：

一、管理顧問公司主導：40%以上咨詢過程夭折；咨詢后的企業(yè)，20%無預期效果； 60%以上在2年內(nèi)退回到原有模式；約30%在5年內(nèi)倒回如初；只有約10%的企業(yè)其管理模式得以固化與可持續(xù)。

二、聘請職業(yè)經(jīng)理人變革：90%左右以失敗告終；8%左右的企業(yè)成敗各半；只有大約2%的企業(yè)取得了皆大歡喜的成功。

綜合以上九同企管曾水良分析認為，企業(yè)變革大多是從外界引進，在企業(yè)內(nèi)部缺少權力基礎，唯一能夠使自己站穩(wěn)腳跟的辦法就是給企業(yè)帶來實實在在的利潤提升。而且，民企老板和中高層干部大都缺少耐心，總是希望馬上就看到改革者給公司帶來明顯的變化。九同企管曾水良總結分析認為民企變革變革如果在一開始未能一舉成功，以后也就很難再成功起來，因為大家對變革已經(jīng)產(chǎn)生了一種厭倦情緒，很難再用什么辦法調動起大家的熱情。

一般來講，人性中心底深處都有一種英雄強人崇拜情結，都會服從魅力型領導者的號召；只要這個“強人”說出了大家心底深處想說的話、做出了大家心底深處想做的事情，他就擁有一大批堅定的支持者；任何公司的絕大都數(shù)員工都看不起默默無聞、軟弱無能的管理者，反而對那些敢拼敢打、敢做敢為的強勢變革者敬佩有加，每個員工都熱衷與敢把違反財務制度的老板兒子開除掉的總經(jīng)理。

九同企管曾水良指出雖然現(xiàn)代企業(yè)管理越來越趨向于“法理型”領導者，但是在一個危機四伏、瀕臨破產(chǎn)倒閉邊緣的民營企業(yè)中，能夠力挽狂瀾、拯救企業(yè)于危難之中的仍然是“魅力型”領導者。縱觀人類歷史，大凡進行變革，有兩種變革策略：

一是造神塑魂、運勢大成：一開始就把所有變革的終極目標全部公布出來，進而造神塑魂運動，先聲奪人，然后在短時間內(nèi)推出一個又一個改革措施，打擊一個又一個反對者，逐一實現(xiàn)變革目標。

二是造勢無形、潤物無聲：在一開始把自己的所有終極目標隱藏起來，把變革的終極目標拆分成一個又一個表面上看起來互不關聯(lián)的項目，然后逐一實現(xiàn)。

九同企管曾水良分析認為，組織變革如果客觀條件具備的話，變革者可在一開始就大刀闊斧地進行變革，越是這樣做就越主動，就越有利于自己站穩(wěn)腳跟。但稍有不測，會因于樹敵太多、力量分散而以失敗告終。