三次轉(zhuǎn)型：職業(yè)經(jīng)理人角色能力路線圖

張 軍

（南開大學 經(jīng)濟學院  天津  300071）

摘  要：一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，在其職業(yè)生涯中，必須扮演好四個角色：專業(yè)精英、管理者、領導者和績效教練。成功的職業(yè)經(jīng)理人在其職業(yè)生涯中會經(jīng)歷三次轉(zhuǎn)型：從專業(yè)精英到管理者，從管理者到領導者，從領導者到績效教練。在任何組織里，一位職業(yè)經(jīng)理人的職位晉升有天花板，但其價值追求永無止境。本文將分別闡述這三次轉(zhuǎn)型如何實現(xiàn)，以及每次轉(zhuǎn)型的注意事項。

引言

一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，在其職業(yè)生涯中，必須扮演好四個大的角色：專業(yè)精英、管理者、領導者和績效教練。每個大角色的成功，都需要小角色、能力和思維方式的支撐。大角色的變化，也意味著成功職業(yè)經(jīng)理人在其職業(yè)生涯當中經(jīng)歷的三次轉(zhuǎn)型：從專業(yè)精英到管理者，從管理者到領導者，從領導者到績效教練。在任何組織里，一位職業(yè)經(jīng)理人的職位晉升有天花板，但其價值追求永無止境。本文將分別闡述這三次轉(zhuǎn)型如何實現(xiàn)，以及每次轉(zhuǎn)型的注意事項。本文的邏輯如圖1所示。

圖1：職業(yè)經(jīng)理人角色能力路線圖

一、            第一次轉(zhuǎn)型：從專業(yè)精英到管理者

1.       成為專業(yè)精英

“學而優(yōu)則仕”，是古代讀書人的出路；在企業(yè)里，能力出色、精通專業(yè)的員工就會受到重視，會被優(yōu)先提拔。那么如何成為專業(yè)精英呢？這就要靠三項基本能力的培養(yǎng)：專業(yè)技能、人際技能和執(zhí)行能力。在專業(yè)技能的培養(yǎng)方面，只要一位員工能夠用心去體會，仔細去觀察，然后分析比對，形成自己的工作思路，就一定能練就出色的專業(yè)技能。比如，一位九段秘書就是這樣煉成的。一位領導要求通知周五上午9點半開會，不同水平的秘書會有不同的做事方式。一段秘書：聽命令，郵件電話通知，等著開會；二段秘書：抓落實，打電話確認對方可以參會；三段秘書：跟進度，當天上午再次確認，反饋意外；四段秘書：做準備，事先測試裝備和確認場地情況；五段秘書：請示議題，準備資料，發(fā)給與會者；六段秘書：記錄議程，整理錄音，形成會議紀要：七段秘書：根據(jù)會議結(jié)果和紀要，編制行動計劃；八段秘書：目標管理，分解計劃中的任務，追蹤執(zhí)行情況；九段秘書：編制組織會議工作的操作流程模板，團隊復制成功。專業(yè)精英不但要善于做事，也要會處理人際關系、解決沖突矛盾。和不同的人打交道，要善于把握溝通要點：小孩，不能忽略純真；少年，不能忽略沖動青年，不能忽略自尊；老人，不能忽略尊嚴；男人，不能忽略面子；女人，不能忽略情緒；上級，不能忽略權(quán)威。在執(zhí)行能力培養(yǎng)方面，我們要關注一個統(tǒng)計數(shù)字，人類有95%以上的行為都是習慣，有了好的習慣，尤其是有了一個好的工作習慣，一般就會有一個好的工作結(jié)果，而好的工作習慣又受我們所掌握的知識、技能和態(tài)度的影響。為了提升執(zhí)行能力，我們應加速職業(yè)化進程，按如下規(guī)律去實踐：態(tài)度決定高度，目標統(tǒng)馭一切，能力創(chuàng)造價值，興趣制造快樂，方法決定速度，行動成就事業(yè)，環(huán)境蘊藏機遇。

2.       從專業(yè)走向管理

從專業(yè)精英成為管理者，要完成七大轉(zhuǎn)變：從自己做事到一起做事；從個人能力到集體力量；從個人成就到團隊成功；從發(fā)現(xiàn)問題到解決問題；從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方；從技術(shù)能力到管理能力；從局部思維到全局意識。尤其要意識到自身角色的變化、處事原則的變化和能力要求的變化。

1）  七個關鍵角色

職業(yè)經(jīng)理人不但要扮演好大角色，也要善于演繹小角色：部門首腦，人力資源經(jīng)理，教練，導師，救火隊員，保姆，牧師。部門或團隊首腦是指管理者要做好PDCA，帶領大家完成任務；人力資源經(jīng)理角色是指管理者兼具選人、育人、用人和留人的職責；教練是指管理者應該啟發(fā)下級思考問題而不是提供答案；導師角色是指管理者應該關注員工的職業(yè)發(fā)展，為他們指明方向；救火隊員角色是指管理者有時候不得不去救火、去做善后工作—導致這種狀態(tài)的原因往往是上級安排工作不細致、下級能力不成熟和執(zhí)行不到位；保姆角色是指管理者要促使員工形成良好的工作習慣，快速度過不成熟期；牧師角色是指管理者要幫助員工減壓，解決心理、精神和思想問題。

2）  七項管理原則

管理者做事的方式有別于員工，其變化主要體現(xiàn)在以下七個方面：①請示工作說方案；②匯報工作說結(jié)果；③總結(jié)工作說流程；④布置工作說標準；⑤關心下級問過程；⑥交接工作講道德；⑦回憶工作說感受?！罢埵竟ぷ髡f方案”是指下級要讓上級做選擇題，別做填空題，最好也別做判斷題。一定要按照SOS模式請示工作：S（situation）—情境，目的，意義；O（options）方案；S（suggestions）建議?！皡R報工作說結(jié)果”是指尊重雙方的時間，提高效率；“總結(jié)工作說流程”是指善于總結(jié)經(jīng)驗教訓，不斷優(yōu)化工作過程；“布置工作說標準”是指安排工作時要講清要求（數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本）；“關心下級問過程”是指注意以人為本，兼顧任務導向和人本導向的平衡，關注員工的情緒變化和思想動態(tài)；“交接工作講道德”是指交接工作時（無論是輪崗交接還是流程交接）要站在對方立場上考慮問題，不隱瞞不欺騙；“回憶工作說感受”是一種培育下級的方式，也是上下級探討問題、共同成長的機會。

3）  三項關鍵能力

對于管理者而言，目標管理能力、績效管理能力和流程管理能力是三項最關鍵的能力。目標管理到部門，績效管理到個人，流程管理保障結(jié)果，就是這三項能力的內(nèi)在邏輯。目標管理體系是企業(yè)最根本的管理體系，績效管理體系包含在目標管理體系之中，目標管理最終通過績效管理落實到崗位。①目標管理是指根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，確定年度目標，之后將目標分解到目標領域（財務，客戶，內(nèi)部流程，學習與成長），通過組織架構(gòu)將目標從目標領域分解到各部門，各部門將確定后的目標分解到崗位。特別需要強調(diào)的是，企業(yè)必須要把目標和指標區(qū)別開來，同時，也要區(qū)分什么是關鍵績效指標（KPI）以及什么是非關鍵績效指標。關鍵績效指標的數(shù)量不可過多，崗位層面2-3個為宜，部門層面4-6個為宜，公司層面10-15個為宜。關鍵績效指標是目標實現(xiàn)過程中的關鍵控制點，分為四類：數(shù)量性KPI，質(zhì)量性KPI，成本性KPI，時間性KPI。②績效管理的關鍵是要有效分解部門目標，設定崗位目標及KPI。崗位KPI的來源有三個：1）部門工作要點 2）崗位職責 3）工作流程。一個完整的績效管理流程包括績效計劃、持續(xù)溝通、數(shù)據(jù)記錄、績效回顧、績效考核和績效改進。第一，績效計劃：確定目標和考核指標，確立績效標準，簽訂績效協(xié)議；第二步，持續(xù)溝通：進一步明晰標準，持續(xù)跟蹤以發(fā)現(xiàn)問題，關注員工成長；第三步，數(shù)據(jù)記錄：為將來的考核提供依據(jù)，但經(jīng)常被忽略；第四步，績效回顧：也稱為中期面談，及時發(fā)現(xiàn)差距，修正錯誤，提供支持；第五步，績效考核：培訓評估者，回顧績效標準，做出客觀評價，運用考核結(jié)果；第六步，績效改進：找出績效差距，分析原因，設定績效改進計劃，設置里程碑，并定期檢查。③流程管理是指做好目標、權(quán)力、關系和利益的平衡，在組織內(nèi)部建立起流程管控體系。流程建設必須把握前三化“簡單化、專業(yè)化、標準化”和后三化“先僵化、再優(yōu)化、后固化”的原則，流程建設的意義在于“無序變有序，復雜變簡單，人走流程在”。要牢固樹立“崗位職責、工作流程、管理制度”三位一體的觀念，提倡員工成為流程所有者和制度所有者。

3.       第一次轉(zhuǎn)型的注意事項

在職業(yè)經(jīng)理人的三次轉(zhuǎn)型中，第一次轉(zhuǎn)型是最困難的。難就難在很難建立起管理的概念，進而形成管理格局。管理分為三個層面：管理理論，管理技術(shù)，管理實踐。管理技術(shù)是橋梁，管理者要善于把握關鍵，洞察規(guī)律；要善于梳理執(zhí)行路徑，形成系統(tǒng)方法。比如，我們對PDCA的理解，通常按照四個環(huán)節(jié)考慮——計劃、實施、檢查、改善。這樣考慮這一工具，就很難對工作有細致入微的指導作用，應該將PDCA理解為八個環(huán)節(jié)才更具現(xiàn)實意義：工作任務，工作目標，工作計劃，工作標準，工作安排，工作檢查，工作改善，工作總結(jié)。

從專業(yè)走向管理，需要特別強調(diào)的是，我們的立場和心態(tài)也相應發(fā)生了變化——從被管理者成了管理者；從以前只代表自己，轉(zhuǎn)變成代表勞資雙方，承上啟下。管理者需要有強烈的使命感和突破現(xiàn)狀的意識。

二、            第二次轉(zhuǎn)型：從管理者到領導者

1、 管理者和領導者的區(qū)別

管理者工作在體制之中，正確地做事；領導者工作于體制之上，做正確的事。風平浪靜的商業(yè)環(huán)境只是過往的歷史記載，而今的商界常常風云突變，潮起云涌，就像一個“永恒的白水世界”。良好的管理技能對于日常的商業(yè)活動固然不可或缺，然而為了能在這白水世界中順利前進，一切都必須從成為領導者開始。

管理者往往以底線（制度、標準）來做事，而領導者常?？可暇€（愿景、目標）來牽引；管理者關注效率，領導者更關注效果；管理者關注實踐，領導者更關注原則。領導者的本質(zhì)在于：如果你能將大家聯(lián)接進一個共同愿景、共同目標、共同原則，并能真正在內(nèi)心接受，你就已經(jīng)成功地完成了你的領導職能。你將原則注入進人們的心底，注入進人們生存的文化里，讓它滲透影響到其他所有人際關系。它給人以永遠的能量和變化力，在企業(yè)最為核心的人當中，在他們內(nèi)心最深處的地方確立永遠的方向。

2、 從管理者成為領導者

從管理者成為領導者，首先是角色的變化，其次是能力的變化。角色方面，由傳統(tǒng)的管理者七角色轉(zhuǎn)變探路者（探索航向）、組合者（整合體系）、授能者（授能自主）和榜樣（樹立榜樣）四角色。能力方面，由目標管理、績效管理和流程管理，轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貏?chuàng)新和變革。

1）  四個關鍵角色

探索航向：主動了解利益關系人的意圖，并及時滿足他們的利益需求，利益關系人包括客戶、管理人員、員工和商業(yè)伙伴等。整合體系：整合和優(yōu)化工作流程和組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢，有效利用信息資源，從而根本改善團隊的綜合表現(xiàn)能力。授能自主：運用“雙贏協(xié)議”規(guī)則，建立獨特的工作文化，讓員工和領導相互信任、共同進步，從而早日達到利益關系人的預期目標。樹立榜樣：堅持正確的領導原則，提升個人感召力。

2）  創(chuàng)新管理能力

“啟迪廣袤思維，點燃無窮智慧”，最經(jīng)典的創(chuàng)意，最美麗的篇章，就在你的大腦中。比知識更重要的是智慧，比智慧更重要的是思維。領導者要善于發(fā)現(xiàn)機會，及時做出決策，引領變革，將機會和創(chuàng)意變成現(xiàn)實。創(chuàng)新要把握三個特征：變革性、新穎性和價值性。為了便于理解，我們將創(chuàng)新歸為兩大類：經(jīng)營創(chuàng)新（盈利模式、公司定位、市場營銷、科技研發(fā)、客戶服務等）和管理創(chuàng)新（制度設計、標準建立、流程管控、管理方法、領導方式等）。思維創(chuàng)新是經(jīng)營創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的根本保證。七種思維技能和七種思維方式是思維創(chuàng)新的具體體現(xiàn)，七種思維技能是指PMI（優(yōu)點-缺點-興趣點）、CAF（考慮所有因素）、C&S（結(jié)果和結(jié)局）、AGO（方向-目的-目標）、FIP（優(yōu)先處理事項）、APC（其他方案）、OPV（別人的觀點）。七種創(chuàng)新思維是指跨界思維、橫向思維、發(fā)散思維、質(zhì)疑思維、換位思維、逆向思維和分解思維。

3）  變革管理能力

創(chuàng)新往往要通過變革來實現(xiàn)，尤其是技術(shù)創(chuàng)新。從認知變革（領導角色轉(zhuǎn)變）入手，領導者要善于把握變革（過程管理）、駕馭變革（人員管理）和監(jiān)控變革（效能管理），能系統(tǒng)分析變革的起因、過程以及應對策略。在變革過程中，“創(chuàng)新”貫穿了整個變革過程的始終。與其被動應付變革，不如主動促進組織內(nèi)變革的實現(xiàn)。在變革中發(fā)展自己，在變革中與人共贏，通過變革過程實現(xiàn)企業(yè)的管理創(chuàng)新和經(jīng)營創(chuàng)新。

3、 第二次轉(zhuǎn)型的注意事項

管理者的根本任務是秩序和平衡。領導者的根本任務是創(chuàng)新和變革。管理能力是領導能力的基礎，也就是說，目標管理能力、績效管理能力和流程管理能力是創(chuàng)新和變革的基本保障。脫離現(xiàn)實和企業(yè)實際的創(chuàng)新是沒有任何意義的。管理者往往通過過程施加影響，而領導者主要靠角色的力量推動別人。領導者善于和下級在目標上結(jié)盟，分享愿景。領導者通過發(fā)起重大變革，使企業(yè)或團隊朝更好的愿景目標發(fā)展。

三、            第三次轉(zhuǎn)型：從領導者到績效教練

1． 教練的價值

通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過，最偉大的領導人，一流的，是教練！教練技術(shù)是一門通過完善心智模式來發(fā)揮潛能，提升效率的管理技術(shù)。教練通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被教練者的心智模式，向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)可能性，令被教練者有效達到目標。統(tǒng)計數(shù)字顯示，培訓能為企業(yè)增加22.4%的生產(chǎn)力，而“培訓+教練”模式則可以提高企業(yè)88%的生產(chǎn)力。一項研究表明，教練在學習效果轉(zhuǎn)化方面表現(xiàn)優(yōu)異，見圖2。

2． 教練角色

教練是鏡子，反映真相，反映被教練者的心態(tài)、行為和實況；教練是指南針，協(xié)助被教練者清晰他們的方向，排除干擾，更有效和更快捷地達成目標；教練是催化劑，促使被教練者立即采取行動，激發(fā)意愿，提高行動力，迎接挑戰(zhàn)，做到更好。教練認為，每個當事人都是獨一無二的個體，任何時候，每個當事人都會為自己做出最好的選擇，每個當事人都已具備使自己又成功又快樂的能力，當事人才是專家，只有他們才能找到解決問題的真正答案。

3． 教練思維

Having（擁有）—Doing（做）—Being（成為），這是人們通常的一種思維模式。比如說我們想成為一個成功者，應該先擁有成功所需要的條件，然后才可以做一些事情，然后我們就成功了，我們就成為成功者。這看起來合乎邏輯。因為做什么都需要具備一些條件，我們才能去做一些事情，然后我們才能會成為成功者，要成功需要很多條件滿足。但教練文化的思維方式恰恰相反：我們認為一個人要想成功，更有效的次序應該是：Being（成為）—Doing（做）—Having（擁有），也就是說，我們得先讓自己在心態(tài)上成為一個成功的人，接著我們才能像成功者一樣去做事，然后我們就有成功者所擁有的條件。這種做法是不依賴環(huán)境因素，先在心態(tài)上成為我們想成為的那個人，然后，我們?nèi)プ?，最后擁有這些條件。就算沒有條件，我們也可以主動創(chuàng)造出條件來，是否成功由自己決定。信念—行為—成果，是教練的核心思維模式。

4． 教練技能

教練技能包括聆聽能力、區(qū)分能力、發(fā)問能力和回應能力。任何教練過程都離不開這四個基本能力，它們相互間沒有重要性的差異，缺一不可。要將這些能力綜合發(fā)揮運用，融會貫通，缺少任何一項都會嚴重障礙教練效果。聆聽：聆聽被教練者說話背后的動機、事實、真相、感受和情緒。區(qū)分：理清事實與演繹，使之了解自己的心態(tài)、信念和處事方式。發(fā)問：通過發(fā)問發(fā)掘被教練者的心態(tài)，讓對方找到方法解決問題?；貞杭皶r指出被教練者存在的問題，讓對方看到更多的可能性。

5． 教練流程

教練流程包含目標設定、現(xiàn)狀檢查、方案選擇和行動計劃四個步驟。教練流程在教練過程中發(fā)揮著樞紐的作用，而教練能力只是基本功，在教練過程的每個步驟中都需要綜合地運用四個教練基本能力來實現(xiàn)。教練流程需要九點領導力來推動：激情，承諾，負責，欣賞，付出，信任，共贏，感召，可能。有了激情，然后做承諾，采取負責任的態(tài)度，欣賞身邊的一切，心甘情愿地付出，信任他人，開創(chuàng)共贏的局面，這些過程會增添更大的激情，從而可以感召更多的人參與，使一切皆有可能。

6． 第三次轉(zhuǎn)型的注意事項

領導者要想成為績效教練，必須要深刻理解教練思維：信念—行為—成果，教練能夠幫助被教練者找到思維的盲點，還原事實真相，并且能說服對方接受。在此基礎上，運用教練技能，遵循教練流程，達到教練對方的目的。教練從來不是提供答案的人，教練的核心價值在于幫助被教練者做加法催化能量、做減法排除干擾?？冃Ы叹毻ㄟ^“看，說，做”三個方面影響被教練者，鼓勵他們自己看，自己說，自己做，他們看不好就幫他們看，他們不敢說就鼓勵他們說，他們做不好就支持他們做?？冃Ы叹毮軌蚴贡唤叹氄吲c教練坦誠相見，能夠使被教練者直面問題，能夠和被教練者達成一致目標。

四、            三次轉(zhuǎn)型的啟示

1、 不同的角色階段，社會價值依次增強

職業(yè)經(jīng)理人在不同的角色階段，其社會價值有不同的體現(xiàn)。在專業(yè)精英階段，職業(yè)經(jīng)理人的社會價值主要以個體形式來體現(xiàn)，在這一階段，往往突出的是他們的專業(yè)才干，很難影響他人。晉升為管理者之后，職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用的方式發(fā)生了深刻變化。在這一階段，職業(yè)經(jīng)理人社會價值的體現(xiàn)不再是其專業(yè)才干，而是通過借力（通過別人）和合力（和別人一起）實現(xiàn)團隊目標，推動組織發(fā)展。領導者角色使職業(yè)經(jīng)理人的社會價值得到了進一步提升。領導者靠愿景來牽引整個團隊，提高了團隊的行為標準和績效標準。領導者能夠以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、激勵人心、使眾人行。在領導者的感召下，團隊成員的工作境界得到了提升，他們能自動調(diào)適自己的工作行為。這樣的團隊往往無往而不勝。領導者成為績效教練之后，其社會價值的體現(xiàn)在結(jié)果導向的教練實踐上?？冃Ы叹毻ㄟ^其教練思維、教練技能和教練流程，使團隊成員發(fā)現(xiàn)自己的思維盲點，從而不斷完善自己，自動自發(fā)地去完成自己的使命。通過教練實踐，績效教練能促進團隊成員成長為專業(yè)精英，進而推動他們從專業(yè)走向管理。

2、 職位晉升有天花板，價值追求無止境

在任何組織里，管理職位總是有限的，尤其是高層管理者的職位，數(shù)量更少。一位職業(yè)經(jīng)理人，完成了從專業(yè)精英到管理者的轉(zhuǎn)變之后，在某一職位上會停留很長時間，這時候，職業(yè)經(jīng)理人感覺晉升無望，所以，有的就離職跳槽了，沒有離開組織的，也不如以往那樣動力十足，更有甚者，在思想上“提前退休”了。如果一位職業(yè)經(jīng)理人只關注職位高低，必然會出現(xiàn)這種結(jié)果。作為職業(yè)經(jīng)理人，應該認識到，雖然職位不再晉升，但隨著角色的轉(zhuǎn)變—從管理者到領導者、從領導者到績效教練，其社會價值的體現(xiàn)在逐步增強，從這一意義上，其職業(yè)生涯更加豐富多彩。所以，職業(yè)經(jīng)理人應該抱定這樣一個理念：職位晉升有天花板，價值追求無止境。

3、 三次轉(zhuǎn)型，是企業(yè)人才發(fā)展的風向標

三次轉(zhuǎn)型，其實也意味著四次轉(zhuǎn)變：從普通員工到專業(yè)精英、從專業(yè)精英到管理者、從管理者到領導者、從領導者到績效教練，這一次次的轉(zhuǎn)型不但為員工指明了職業(yè)生涯的發(fā)展道路，也會企業(yè)的人才發(fā)展工作提供了指引，更為培訓工作樹立了風向標。為促成普通員工向?qū)I(yè)精英的轉(zhuǎn)變，企業(yè)可以通過在崗培訓（OJT）和師帶徒方式提升普通員工的專業(yè)技能，通過職業(yè)化培訓提升他們的職業(yè)化狀態(tài)，可以借助“高效能人士的七個習慣”的框架—主動積極、以終為始、要事第一、雙贏思維、知彼解己、統(tǒng)合綜效、蓄能更新，影響員工不斷調(diào)整自己的行為，形成良好的工作習慣。對于專業(yè)精英，企業(yè)首先要將他們列為儲備干部，對儲備干部進行培養(yǎng)，可以通過導師制和管理技能培訓，使其初步具備管理者的能力素質(zhì)要求。一旦有職位空缺，這些儲備干部就可以走上管理崗位。走上管理崗位之后，還要不斷強化他們的角色意識，鞏固他們的目標管理和績效管理能力。對于所有管理者而言，還要不斷推動他們完成從管理者到領導者的角色蛻變，提升他們的工作境界，增強他們對職業(yè)發(fā)展“多渠道、多方式”的認識，避免“提前退休”。為鞏固這一轉(zhuǎn)變，企業(yè)要強化領導者的角色意識，提升他們的創(chuàng)新管理能力和變革管理能力。同時，還要促成領導者成為績效教練，使其價值體現(xiàn)得到進一步的提升。普通員工—專業(yè)精英—管理者—領導者—績效教練，不但是職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展之路，更是企業(yè)人才發(fā)展進而推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本途徑。