絕大多數(shù)企業(yè)選拔車間管理人員的標(biāo)準(zhǔn)幾乎完全相同：突出的專業(yè)技能。這是一個(gè)沒有人說“不”的事實(shí)，似乎也無可厚非。因?yàn)楹饬恳粋€(gè)操作人員卓越與否的標(biāo)準(zhǔn)就是技術(shù)水平的高低，同時(shí)由于車間管理人員位于基層，每天都與技術(shù)打交道，技術(shù)能力也是必不可少的。
        但作為車間管理人員光有技術(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。當(dāng)那些相比其工友技術(shù)更加過硬、業(yè)績比較突出的佼佼者被提拔為管理者后，他們的角色、地位相比原來已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化。這時(shí)，作為車間管理者的他們最重要的職責(zé)不是在平時(shí)的工作中展示自己出色的操作技能，而應(yīng)是如何運(yùn)用一定的管理技藝、溝通方法，協(xié)調(diào)、控制、帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績。
        然而，現(xiàn)實(shí)的情況是，多數(shù)企業(yè)的車間管理者并沒有深刻認(rèn)識(shí)到自身的這種角色轉(zhuǎn)變，仍然按照其慣有的思維模式來工作，擅長自己單打獨(dú)斗，卻拙于整合眾人的力量完成車間各項(xiàng)工作。
案例 1：【如此安排任務(wù)】
車間主管正在給工人下命令：“時(shí)間就是金錢，效率就是生命。大家抓緊干，提前完工有獎(jiǎng)！誰耽誤生產(chǎn)進(jìn)度，我絕饒不了他！”
點(diǎn)評：工作方式簡單粗暴，只講效率，忽略質(zhì)量。

案例 2：【任勞任怨的馬力】
馬力原來是公司技術(shù)科技術(shù)員，為人老實(shí)厚道，技術(shù)問題很少能難得倒他。后來領(lǐng)導(dǎo)任命馬力擔(dān)任某車間技術(shù)設(shè)備副主任，走上了管理崗位。到了新崗位后馬力工作非常上心，不管是設(shè)備檢修還是運(yùn)行線路的維護(hù)，每天和工人一起從早忙到晚，手腳不得閑。但馬力上任幾個(gè)月來從沒有真正了解、思考一下他所分管的車間工作目前有哪些不足，怎樣提高。他認(rèn)為做主管最重要的是以身作則，帶頭完成各項(xiàng)工作任務(wù)。再說，每天車間上有那么多活要做，把精力用在沒有用的事情上，不應(yīng)該，更不值得。
點(diǎn)評：管理是協(xié)同、帶領(lǐng)大家完成工作，絕不是自己單打獨(dú)斗！

        絕大多數(shù)的車間管理者是技術(shù)和業(yè)務(wù)上的精英、管理上的弱者，會(huì)做事而不會(huì)帶隊(duì)伍，會(huì)思考但不會(huì)溝通，即不善于發(fā)現(xiàn)問題更不會(huì)想辦法解決問題，會(huì)工作卻不會(huì)處理關(guān)系……


案例 3：【不知道員工心里想啥的車間主管】
小趙二十七八歲的年紀(jì)，身材高大魁梧，英氣逼人，很得老板賞識(shí)。剛剛被提拔為生產(chǎn)部副經(jīng)理，主管一車間、二車間兩個(gè)車間的日常生產(chǎn)事務(wù)。他可謂是一路摸爬滾打過來的，從十七八歲就進(jìn)入車間工作，做了差不多5年的工人，5年的班組長，論技術(shù)那是沒得說，工藝流程說起來頭頭是道，做起來得心應(yīng)手。這樣的優(yōu)秀者當(dāng)主管應(yīng)該順風(fēng)順?biāo)?，工作也?yīng)該開展得風(fēng)生水起了吧？
       然而情形并不像人們事前預(yù)料的那樣，小趙上任不出1個(gè)月，屁股還沒有在這個(gè)位置上焐熱，員工的意見就反映到了總經(jīng)理那里，大家對小趙的不滿主要集中在他很少與員工交流上，除了工作上必要的安排外，他基本上不與員工說話，即使偶爾說上一兩句，也主要集中在與他過去關(guān)系很鐵的幾個(gè)人，對大多數(shù)員工他都保持著相當(dāng)?shù)木嚯x。這樣問題就來了，由于他與員工交流少，對員工的了解就不多，布置任務(wù)，協(xié)調(diào)工作時(shí)難免會(huì)有不適當(dāng)?shù)牡胤?。這樣他與員工雙方的對立情緒日漸增多，有個(gè)別年輕的員工，由于工作過程中的意見相左甚至與他產(chǎn)生了肢體沖突！員工的感受是這樣的領(lǐng)導(dǎo)太武斷，小趙的感受是很多員工都不聽話。
最后公司高層不得不坐下來專門研究如何解決這樣一個(gè)急需解決的問題……