培訓(xùn)背景： 這是最好的時代，也是最壞的時代。肆虐全球的金融危機盡管讓眾多大國經(jīng)濟陷入嚴(yán)重衰退，但對單一企業(yè)而言，卻意味著難得的擴張版圖的機遇。低迷時期，主動參與并購，借此獲得領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢和行業(yè)壁壘，已然成為企業(yè)快速成長的自然選擇。既然不能打敗它，就收購它吧。正如美國著名經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者喬治.施蒂格勒所言：“沒有一個美國的大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內(nèi)部擴張成長起來的。”但是—— 　　并購，按照以往經(jīng)驗做可以嗎？ 　　并購，按照固定文本做可以嗎？ 并購，按照別人的模式做可以嗎？ 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是做“加法”，兼并收購是做“乘法”。很多企業(yè)家看到了“乘法”的高速成長，卻忽視其隱藏的巨大風(fēng)險?，F(xiàn)實中，有太多在產(chǎn)業(yè)界長袖善舞的企業(yè)家最后在資本運營中折戟沉沙：唐萬新、顧雛軍……這些企業(yè)家的悲情結(jié)局濃縮了太多轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)家的性格乃至宿命。弱者被無情地吃掉，強者則將崛起稱霸。產(chǎn)業(yè)資本并購的帷幕逐漸拉開，你是否為此做好了準(zhǔn)備？ 課程大綱： 一、企業(yè)并購概述 1、企業(yè)并購概述 2、國際并購現(xiàn)狀 3、國內(nèi)并購現(xiàn)狀 二、并購是把雙刃劍 1、企業(yè)管理的發(fā)展歷程 2、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營VS資本運營 3、資本運營的核心命題 案例：港交所并購倫敦金屬交易所 三、企業(yè)并購的動機 1、企業(yè)擴張性戰(zhàn)略動機 2、企業(yè)并購的其他動機 3、企業(yè)常規(guī)、防御動機 案例：優(yōu)酷并購?fù)炼拱咐治? 四、企業(yè)并購的基本手段 1、企業(yè)的收購 2、兼并與合并 3、重組與剝離 案例：招商銀行并購香港永隆銀行 五、成功并購的八大策略 1、限制風(fēng)險 2、有效交流 3、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng) 4、消除文化障礙 5、實事求是地評估 6、清晰的規(guī)劃和戰(zhàn)略 7、確定管理層的責(zé)任 8、實現(xiàn)“速贏”目標(biāo) 案例：蘋果史上最差的六次并購案 六、并購流程“六階段”模型 1、戰(zhàn)略準(zhǔn)備階段 2、方案設(shè)計階段 3、談判簽約階段 4、并購接管階段 5、并購后整合階段 6、并購后評價階段 七、企業(yè)并購流程分解與管理 1、并購前策劃 2、并購中執(zhí)行 3、并購后整合 案例：中海油競購尼克森 八、并購計劃關(guān)鍵步驟——策劃篇 1、定義目標(biāo)市場 2、制定并購戰(zhàn)略 3、啟動目標(biāo)搜索 4、設(shè)計交易結(jié)構(gòu) 案例：美的并購小天鵝 九、并購實施重要階段——執(zhí)行篇 1、并購的協(xié)同效應(yīng)分析 2、財務(wù)稅務(wù)分析與調(diào)查 3、價值估算與交易定價 4、營運及其他分析評估 5、談判及交易文件準(zhǔn)備 十、并購后的整合階段——整合篇 1、業(yè)務(wù)整合 2、財稅整合 3、文化整合 案例：強強并購的七個特點 分享：為何說“三分并購、七分整合”？ 十一、信托與公司并購 1、信托收購概述 2、信托收購的操作 3、信托與管理層收購 4、私募股權(quán)投資基金 十二、公司反并購策略 1、公司反并購概述 2、反并購策略手段 3、中國公司的反并購實踐 十三、國企改革與重組 1、國有企業(yè)改制的模式 2、國有企業(yè)改革的歷程回顧 3、國有企業(yè)改制與管理層收購 十四、跨國并購 1、外資并購在中國的幾點借鑒 2、中國企業(yè)海外并購的八大經(jīng)驗 3、決定跨國并購成敗的七大因素 案例：聯(lián)想并購IBM 案例：中海油收購優(yōu)尼科 案例：萬達并購美國第二大影院AMC