“我們以為給員工更多的薪水，提高員工的滿意率必然產(chǎn)生更高的工作效率。但是，員工滿意率絕對不等于產(chǎn)出率，局部的平衡反而帶來了整體死亡的狀態(tài)?！?/p>

看看微信、KakaoTalk和韓都衣舍，都是怎么在破壞平衡。

什么叫非平衡？水的流動就是非平衡，水不流的時候就是平衡，而一旦平衡了，水將成為一潭死水。平衡意味著死亡，平衡是宇宙的終極狀態(tài)，是死亡狀態(tài)。在自然界中，非平衡是常態(tài)，平衡反而是特例。

在我們的生活中，保持平衡是一個非常好的詞匯，但如果從物理學和哲學層面來考慮，就不是這樣了。普里戈金說，“不平衡是系統(tǒng)成長的必要條件。只有遠離平衡，開放系統(tǒng)才能變化和成長。”

平衡就是死路一條

科學管理，追求的是平衡、穩(wěn)定、安全、有序，劍指秩序，如果組織各個部門、每個人都平衡了，就意味著沒有能量交替的流動了，是死的。

一個小的系統(tǒng)的穩(wěn)定性是通過一個自相矛盾的過程實現(xiàn)的，必須讓這個系統(tǒng)里邊的子系統(tǒng)是不穩(wěn)定的，這樣大系統(tǒng)才能穩(wěn)定。但凡一個系統(tǒng)里面子系統(tǒng)是穩(wěn)定的時候，大系統(tǒng)就會死亡。

那么組織也要不平衡才可以生存?，敻覃愄亍せ萏乩谒摹?a target="_blank" style="color: black;" >領(lǐng)導力與新科學》一書中，給領(lǐng)導人提了一個重要的建議，“領(lǐng)導人不要做控制者，而要做平衡的破壞者”。這就是自組織的理念。

奇高的員工滿意率，極低的員工離職率，超級和諧的工作氛圍，我建議這樣的話以后沒必要說了，因為整個時代是一個非平衡的時代。

周鴻祎在自己的微博中寫道：

“公司自打上市搬進大樓，越來越多的人感覺自己在大公司工作，工作穩(wěn)定朝九晚五待遇優(yōu)厚，已經(jīng)不是在追求一個成就追求做出一個產(chǎn)品，而是完成工作執(zhí)行一個指令。

這種風氣會腐蝕敗壞公司，導致平庸無能低調(diào)官僚。狀態(tài)極其危險，這種人不但不應(yīng)該拿期權(quán)，而是應(yīng)該被清理出公司。”

這個吶喊是無效的，為什么？這就叫組織熵增，是一個無解的問題，只不過奇怪的是，在360這么早就出現(xiàn)了。如果一個企業(yè)里已經(jīng)沒有了鯰魚效應(yīng)，必定是這個狀態(tài)。

我們做HR的，以為給員工更多的薪水，提高員工的滿意率必然產(chǎn)生更高的工作效率。但是，員工滿意率絕對不等于產(chǎn)出率，如果員工全都滿意了，當然平衡了，但局部的平衡反而帶來了整體死亡的狀態(tài)。

斯坦福巴耐特教授提出“紅色皇后理論”，他認為競爭是最好的學習方式，一旦沒有了競爭，組織內(nèi)部和組織外部的學習必然停滯下來。

平衡等于死亡。

微信最大的競爭對手是手Q

微信的最大的競爭對手是米聊嗎？不，是內(nèi)部的手Q。馬化騰講，2013年以來很多人看到了微信的成功，但大家不知道，其實在騰訊內(nèi)部，先后有幾個團隊在做基于手機的通信軟件，每個團隊的設(shè)計理念和設(shè)計方式都不一樣，最后微信受到了更多用戶的青睞。

這不是資源的浪費，沒有競爭就意味著創(chuàng)新的死亡，即使最后有的團隊在競爭中失敗，但它依然是激發(fā)成功者靈感的源泉，可以理解成內(nèi)部試錯。

當時領(lǐng)導手機QQ團隊的那個領(lǐng)導人，在微信成功之后，黯然離開了騰訊，而張小龍因為微信做成功了，被升職為EVP，管一個大的團隊。這不是內(nèi)部賽馬嗎？馬化騰也是平衡的破壞者。

KakaoTalk：打破層級+快速迭代

KakaoTalk公司有500個員工，自上而下，只有CEO、部長（職能部門負責人或項目組組長）和組員三個層次，而且基層員工可以直接跟CEO溝通和匯報。在韓國公司以前這是根本不可能發(fā)生的事情，扁平化，信息自然地流動。

特別是產(chǎn)品部門，甚至沒有固定的組織架構(gòu)。通常一個項目組就是公關(guān)隊，項目成立的時候，以前的組長可能因為某些特長被招聘成為組員。

而提出新產(chǎn)品理念的人被任命為組長，并且沒有人對此有所芥蒂。組長可以變成非組長，非組長可以變成組長。去組織化，以項目組為基本單位。

這個公司的另外一個成功秘訣叫速度，快速迭代，他們秉承4-2原則，即每一個小組4個人，一個產(chǎn)品經(jīng)理，兩個程序員，一個設(shè)計師，兩個月的時間來開發(fā)某一個具體的產(chǎn)品，兩個月之后如果沒有明顯的進展，小組解散。

用4-2原則來試錯，公司四年期間開發(fā)了52款智能手機服務(wù)。后來有一個小組成功開發(fā)了KakaoTalk，真的僅僅用時兩個月。而KakaoTalk成為韓國今天最大的微信，完全是非平衡的結(jié)果。

韓都衣舍的組織創(chuàng)新

趙迎光2007年創(chuàng)辦韓都衣舍，2008-2009年經(jīng)營韓國代購，2010~2011年開始建設(shè)自有品牌，2012~2013年進行多品牌擴張，現(xiàn)已有17個子品牌。

2013年，韓都衣舍年銷售額超過10億元，毛利在60%左右；當季92%~95%售罄率。

2014年“雙十一”，韓都衣舍銷售額達2.79億元，銷量排女裝類目第1，全類目第6。

趙迎光說：“在現(xiàn)在淘寶服裝銷售的前10名企業(yè)中，我們5個合伙人團隊是唯一的外行，完全不懂服裝。因為我們不懂，所以我們只能放權(quán)，只能讓各個自主經(jīng)營體八仙過海各顯神通?！?/p>

在組織結(jié)構(gòu)上，一開始幾個合伙人爭論不休，于是他們試行了兩個模式:

1傳統(tǒng)的模式，叫南區(qū)模式。

就是當年幾乎所有服裝企業(yè)的串聯(lián)式組織，企業(yè)有產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、銷售等部門，按照流程隨部門流轉(zhuǎn)。

2新模式，叫北區(qū)模式。

就是聯(lián)排插座模式，也就是采用包產(chǎn)到戶的方式，讓每個品牌、每個款式都由一個小組負責。每個小組由3人組成，包含產(chǎn)品設(shè)計師、頁面詳情設(shè)計、庫存訂單管理3個核心崗位，3人中資歷和能力強的兼任組長。

在運行的三個月中，發(fā)生了有趣的現(xiàn)象：每天晚上下班，南區(qū)的員工基本到點就走光了，而北區(qū)則是燈火通明，很多時候甚至是被物業(yè)趕著離開辦公區(qū)下班的。三個月下來，北區(qū)的業(yè)績超過了南區(qū)！

公司現(xiàn)有260個小組，每天推出近100款新品。每個小組由買手、視覺人員、運營人員等3~5人組成，小組內(nèi)權(quán)、責、利高度統(tǒng)一。

小組負責款式選擇、定價、生產(chǎn)量、促銷。每個小組當月的資金額度是上個月銷售額的70%，自由支配。

對于產(chǎn)品的整個生命周期的運營，擁有90%以上的決定權(quán)。各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，排在后三位的會被打散重組。

圍繞小組制，韓都衣舍的整個管理架構(gòu)分為三層:

1．一是與品牌相關(guān)的企劃、視覺、市場部門；

2．二是IT、供應(yīng)鏈、物流、客服等互聯(lián)網(wǎng)支持部門；

3．三是人力、行政、財務(wù)等行政支持部門。

整個公司的核心是產(chǎn)品小組，市場、企劃、設(shè)計、客服、行政、財務(wù)等部門全是小組的支持部門。韓都衣舍考察學習請加微信igreatsun

從小組制進化出來的單品全程運營，就是做到單款產(chǎn)品從設(shè)計到銷售，全部有數(shù)據(jù)把控，有專人維護。

每個小組每個月平均管理七八款衣服，長期運營就非常熟悉每款產(chǎn)品應(yīng)擺在什么位置，產(chǎn)品如何搭配，是否能沖擊爆款，庫存水平到什么狀態(tài)需要打折。

韓都衣舍產(chǎn)品小組制的特殊結(jié)構(gòu)，導致了從下而上做多品牌的愿望很強烈而且持續(xù)。趙迎光表示，爭取在2020年完成基于服飾品類的至少20個子品牌的布局，實現(xiàn)150億元以上的銷售規(guī)模。

你看，韓都衣舍沒有追求平衡，反而靠局部動態(tài)非平衡獲得了整體快速發(fā)展。

文章來源于網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸原作者所有