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李墨:華為人才管理核心經(jīng)驗(yàn):桃子、繩子、鞭子和篩子
2016-01-20 3200

近幾年來(lái),有許多培訓(xùn)公司和咨詢機(jī)構(gòu)都在把華為的人才管理經(jīng)驗(yàn)作為自己的產(chǎn)品不遺余力地販賣(mài),而且生意做得十分火爆。

這一方面說(shuō)明,現(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)真真切切地面臨了越來(lái)越嚴(yán)峻的人才管理問(wèn)題,它們急切地渴望通過(guò)學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的人才管理經(jīng)驗(yàn),來(lái)解決自身的人才管理問(wèn)題;另一方面,眾多的培訓(xùn)公司和咨詢機(jī)構(gòu)“號(hào)召”企業(yè)學(xué)習(xí)華為的人才管理經(jīng)驗(yàn),并得到廣泛的企業(yè)一致響應(yīng),這一事實(shí),也充分證明了華為在人才管理方面的經(jīng)驗(yàn)是被普遍認(rèn)可的。

華為針對(duì)上述四個(gè)方面的問(wèn)題所采取的人才管理策略,我將其形象地比喻為“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”,由此給出的基本觀點(diǎn)如下:

任何一位人才到任何一家企業(yè)工作,都是受特定利益驅(qū)動(dòng)的。我將人才們希望從企業(yè)那里獲得的利益稱(chēng)為“桃子”。企業(yè)只有愿意并有能力給予人才們想要的“桃子”,才可能吸引到眾多的人才,并從中挑選出自己想要的優(yōu)才。華為在運(yùn)用“桃子”吸引人才方面的一系列策略組合,是絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)難以望其項(xiàng)背的。

企業(yè)要想留住優(yōu)秀的人才,又不至于使企業(yè)的固定用人成本過(guò)高(招才和留才的成本一旦過(guò)高,對(duì)企業(yè)的發(fā)展將造成深遠(yuǎn)的負(fù)面效應(yīng);許多跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)雄風(fēng)不再,極大程度上與其使用人才的固定成本過(guò)高有直接關(guān)系),就需要采取高超的策略來(lái)對(duì)特定的人才實(shí)施適當(dāng)?shù)摹袄墶薄N覍⑵髽I(yè)用來(lái)“捆綁”人才的策略稱(chēng)之為“繩子”。華為顯然是極善于使用“繩子”來(lái)捆綁優(yōu)秀人才的企業(yè),因?yàn)樗偸悄軌蜃屓瞬艂冊(cè)诓恢挥X(jué)中心甘情愿地被“捆綁”。

企業(yè)招聘和保留人才的根本目的,是為了讓人才們最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。但是,人都是有惰性的,都是有趨利避害本性的,特別是在某些環(huán)境條件下,人是容易滋生出許多問(wèn)題來(lái)的。因此,企業(yè)需要設(shè)計(jì)一套有效的培養(yǎng)與管理手段,來(lái)保證人才們不得不收斂自己的“性情”,而千方百計(jì)地、竭盡全力地和最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。我把企業(yè)為促使人才不斷學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、促使人才最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的管理手段稱(chēng)之為“鞭子”。華為毫無(wú)疑問(wèn)在這方面也是無(wú)與倫比的高手。

所有的企業(yè)都知道,在一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)中,總會(huì)有一些人,即便你拿“鞭子”抽他,他也產(chǎn)生不了工作意愿或提高不了工作能力;而且,過(guò)去優(yōu)秀的人才,并不代表現(xiàn)在依然優(yōu)秀,現(xiàn)在優(yōu)秀的人才,并不代表未來(lái)同樣優(yōu)秀;特別是,有些人在組織中擁有了地位和金錢(qián)之后,就可能會(huì)變得安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取,甚至?xí)呦蝌湙M或墮落;還有少數(shù)人,就其個(gè)體能力而言,他們算得上是“英雄”,但在特定團(tuán)隊(duì)中,他們則是有害的因子……在這些情況下,企業(yè)就應(yīng)該設(shè)計(jì)一套淘汰機(jī)制,使那些不適應(yīng)于或有害于組織發(fā)展的人在組織內(nèi)沒(méi)有生存的土壤或空間。我將這種企業(yè)用于淘汰劣才的機(jī)制稱(chēng)之為“篩子”。有了“篩子”,不僅可以減少那些可能存在的對(duì)組織發(fā)展有害的因子,而且可以促使上述“桃子”、“繩子”和“鞭子”發(fā)揮應(yīng)有的或更好的效用。顯然,華為在這方面也做到了無(wú)以復(fù)加的地步。

1關(guān)注和思考1:任正非在人才管理方向的時(shí)間和精力投入

華為總裁任正非認(rèn)為,自己對(duì)華為的產(chǎn)品創(chuàng)造貢獻(xiàn)為“0”,因?yàn)樵谌A為所創(chuàng)造的技術(shù)發(fā)明中,沒(méi)有一項(xiàng)專(zhuān)利發(fā)明是由任正非創(chuàng)造的。他一直把他的主要時(shí)間和精力放在人才管理方向(人才管理一定會(huì)涉及企業(yè)管理的方方面面),而人才管理正是公認(rèn)的“華為能發(fā)展到今天的基礎(chǔ)”。

無(wú)獨(dú)有偶,中國(guó)近幾年最受追捧的另外三家企業(yè)的大老板——阿里巴巴的馬云、騰訊的馬化騰和小米科技的雷軍,也都是把自己的主要時(shí)間和精力放在了人才管理方向的。這是否可以認(rèn)為,關(guān)注人才管理,是現(xiàn)在和未來(lái)的企業(yè)成功的“牛鼻子”呢?我以為是。

反觀其他許多民營(yíng)企業(yè)家,他們大多是營(yíng)銷(xiāo)或技術(shù)或生產(chǎn)方面的高人——他們的企業(yè)能夠發(fā)展到今天,前期主要就是靠著他們?cè)跔I(yíng)銷(xiāo)或技術(shù)或生產(chǎn)方面有著足夠出彩的個(gè)人表現(xiàn)。但是,當(dāng)他們的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后,便碰到了瓶頸。大家注意觀察將會(huì)發(fā)現(xiàn),幾乎所有的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸主要集中在人才管理方面。而之所以人才管理成為了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸,核心原因就在于,民營(yíng)企業(yè)的老板們?cè)谌瞬殴芾矸矫娲嬖谀芰Χ贪?。因?yàn)槿瞬殴芾硎撬麄兊哪芰Χ贪?,他們往往不愿意在這個(gè)方向上投入過(guò)多的時(shí)間和精力(回避矛盾),如此一來(lái),這一瓶頸便一直不能得到有效解決。在這個(gè)意義上講,我認(rèn)為出現(xiàn)了人才管理瓶頸的民營(yíng)企業(yè)家,很有必要像任正非(也包括馬云、馬化騰、雷軍)那樣把大量的時(shí)間和精力放到人才管理方向上來(lái)。

2關(guān)注和思考2:華為吸引人才的“桃子”

華為在吸引人才方面也曾有過(guò)沉痛的教訓(xùn)。比如,2000年的時(shí)候,華為曾一次性地從名牌大學(xué)招聘了300多名應(yīng)屆生,但是不到一年時(shí)間,這些人才“跑”了個(gè)精光。又比如,任正非自己也承認(rèn),他曾許多次在招聘人才時(shí)“看走了眼”——把那些“偽人才”(任正非稱(chēng)之為“不優(yōu)秀的人才”)招到了公司里來(lái),因此“給公司造成了慘重?fù)p失”。但是,華為在經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的教訓(xùn)之后,終于找到了一套吸引人才的有效辦法,它是華為的人才管理得以有效展開(kāi)的一個(gè)前提性條件。

人才管理的核心問(wèn)題,是首先要有可選擇的人才;有了可選擇的人才時(shí),其他一切管理辦法都好使;在沒(méi)有可選擇的人才時(shí),企業(yè)的一切人才管理的行為都將是被動(dòng)的。比如,你對(duì)一位人才的能力不滿意,但你卻沒(méi)有可以替代他的人選,這時(shí)即便你對(duì)他很不滿,也只能將就著使用他,否則工作就沒(méi)有人做;而在你既對(duì)他不滿意、又不得不使用他時(shí),你的一切管理手段都要大打折扣,甚至你根本就不敢大膽地出臺(tái)和使用人才管理手段。

華為顯然非常清楚這一點(diǎn)。因此,華為一直把人才招聘工作放在人才管理整體工作的優(yōu)先位置。盡管華為也曾招聘過(guò)大量有工作經(jīng)驗(yàn)的人才,但它主要還是以招聘應(yīng)屆畢業(yè)生為主,然后讓他們從基層一步一步往上發(fā)展。這樣做有很多好處,最大的好處是,應(yīng)屆生“一張白紙好寫(xiě)字”——這便于把華為的價(jià)值觀裝進(jìn)人才們的腦子里(這是人才管理中最“狠”的一招)。

無(wú)論是有經(jīng)驗(yàn)的人才,還是應(yīng)屆大學(xué)生,人才們憑什么愿意到你的企業(yè)任職呢?這會(huì)是一個(gè)大問(wèn)題(這也是許多民營(yíng)企業(yè)招聘不到人才、因而人才管理工作一直十分被動(dòng)的根本原因之所在)。解決這個(gè)大問(wèn)題,只有一個(gè)辦法,就是要有吸引人才加盟的“桃子”。正如你所知道的那樣,華為是極善于運(yùn)用“桃子”來(lái)吸引人才的企業(yè)。華為在吸引人才方面主要使用了三個(gè)大“桃子”:1)通過(guò)華為的戰(zhàn)略、組織和品牌影響力,給人才們以豐富的未來(lái)想象空間;2)給人才以有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、福利、獎(jiǎng)金和股票期權(quán);3)給人才們提供良好而又多樣的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平臺(tái)和職業(yè)發(fā)展與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

3關(guān)注和思考3:華為捆綁人才的“繩子”

在華為的人才管理經(jīng)驗(yàn)中,你很少見(jiàn)到它在直接刻意地運(yùn)用什么“繩子”捆綁人才。因?yàn)?,華為一直奉行的是“自由雇傭制度”。所謂“自由雇傭制度”,是指企業(yè)從人力資源市場(chǎng)招聘人才,企業(yè)與人才之間建立合法的契約關(guān)系,人才可以選擇是否在企業(yè)服務(wù),是否自愿地為企業(yè)做貢獻(xiàn)。如任正非在其演講稿《華為的紅旗到底能打多久》中這樣說(shuō)道:“公司與員工在選擇權(quán)利上是對(duì)等的,員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)是自愿的。自由雇傭制度促使每個(gè)員工都成為自強(qiáng)、自立、自尊的強(qiáng)者,從而保證公司具有持久的競(jìng)爭(zhēng)力……由于雙方的權(quán)利是對(duì)等的,對(duì)雙方都起到了威懾作用,這更有利于矛盾的協(xié)調(diào)……企業(yè)和員工的交換是對(duì)等的,企業(yè)做不到的地方員工要理解,否則你可以不選擇企業(yè),若選擇了企業(yè)就要好好干,若不好好干,你隨時(shí)都可以離開(kāi)?!?/div>

但是,這并不意味著華為沒(méi)有用“繩子”來(lái)“捆綁”優(yōu)秀人才的思考和實(shí)踐。深入分析華為的經(jīng)驗(yàn),你將看到,華為設(shè)計(jì)的人才管理機(jī)制,對(duì)于優(yōu)秀的人才是明顯具有“捆綁”效果的。這種“捆綁”行為主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:

一是,通過(guò)戰(zhàn)略、組織和品牌的影響力來(lái)促使人才們從心底里認(rèn)同華為的文化。這是最高明的人才捆綁策略,是精神的“捆綁”。

二是,通過(guò)為人才們提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、福利、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)來(lái)“捆綁”人才。它給人才們的暗示是,在華為工作,如果你能滿足公司的要求,你就有可能獲得在其他企業(yè)不能獲得的金錢(qián)回報(bào),這是物質(zhì)利益的“捆綁”。眾所周知的,任正非所說(shuō)的“不能讓雷鋒吃虧”,主要體現(xiàn)在這一點(diǎn)上。

三是,通過(guò)為人才們提供良好而又多樣的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平臺(tái)和職業(yè)發(fā)展與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)“捆綁”人才。在華為,人才們不僅擁有自主選擇工作的權(quán)利,而且擁有輪崗學(xué)習(xí)和其他眾多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。而且華為為優(yōu)秀人才在公司向上升遷提供了三條清晰的通道(管理、技術(shù)和項(xiàng)目),這對(duì)那些希望獲得職業(yè)成功的人才們來(lái)說(shuō)是極具誘惑力的。

4關(guān)注和思考4:華為抽打人才的“鞭子”

華為是一家極善于嚴(yán)酷地運(yùn)用“鞭子”來(lái)“抽打”人才的企業(yè)?!俺榇颉比瞬诺哪康挠袃蓚€(gè),一是讓人才不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步,二是讓人才為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī);前者是迫使人才有工作意愿和工作能力,后者是迫使人才為企業(yè)(也是為人才自身)創(chuàng)造價(jià)值。

華為用于“抽打”員工的“鞭子”主要有兩條:第一條“鞭子”是重視對(duì)人才的培養(yǎng)。著名教授陳春花在其作品《領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)》中這樣寫(xiě)道:“1996年開(kāi)始,華為憑借高薪積聚了大量的來(lái)自著名高校的畢業(yè)生,一年招聘進(jìn)幾百、上千名大學(xué)生,甚至一次性招聘5000人。為確保這些學(xué)生在華為能夠成長(zhǎng)為對(duì)企業(yè)有價(jià)值的人才,任正非最早在企業(yè)內(nèi)部建立起適合業(yè)務(wù)需求與人才成長(zhǎng)特點(diǎn)的分層和分類(lèi)人力資源開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)體系,如在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別建立管理者培訓(xùn)中心、營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)中心、研發(fā)培訓(xùn)中心、客戶培訓(xùn)中心等。在中國(guó)本土企業(yè)中,任正非引領(lǐng)的華為,是為數(shù)有限的在人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方面傾注了大量熱情和資金的公司?!?/div>

華為對(duì)人才的培養(yǎng)主要分為這樣幾種形式:新員工入職培訓(xùn)、全員導(dǎo)師制、企業(yè)文化培訓(xùn)、在崗學(xué)習(xí)、輪崗學(xué)習(xí)、后備干部培養(yǎng)、倡導(dǎo)員工自主學(xué)習(xí)、職業(yè)生涯通關(guān)培訓(xùn),等等。有統(tǒng)計(jì)表明,華為員工參加培訓(xùn)的時(shí)間約占員工工作時(shí)間的7%。

之所以將華為對(duì)人才的培養(yǎng)稱(chēng)之為“鞭子”,是因?yàn)槿A為在培養(yǎng)人才時(shí),“會(huì)讓員工感到痛苦、煎熬并銘記終身”。有許多華為的員工把公司的培訓(xùn)總結(jié)為:特苦、特累,考試特多。比如,有人就這樣形容新員工入職培訓(xùn):“如同高考沖刺階段,這一段時(shí)間的考試次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了大學(xué)四年的總和?!比握窃?jīng)說(shuō)過(guò)一句非常經(jīng)典的話:“燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰”,這句話恰恰體現(xiàn)出了華為在人才培養(yǎng)方面所奉行的“鞭打”理念。

華為重視人才培養(yǎng)的邏輯說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單而明確:只有通過(guò)嚴(yán)格多樣的培訓(xùn),才能幫助人才建立足夠的工作意愿和能力;只有人才有了足夠的工作意愿和能力,才能為組織創(chuàng)造最大化的業(yè)績(jī);只有為組織創(chuàng)造了最大化的業(yè)績(jī),個(gè)人在組織中才能得到最大化的回報(bào)。

第二條“鞭子”是重視對(duì)人才的績(jī)效管理。華為的績(jī)效管理充分借鑒了IBM的管理體系,但比IBM來(lái)得更加嚴(yán)苛。它的績(jī)效考核的基本過(guò)程為:制定績(jī)效目標(biāo)→建立工作期望→建立目標(biāo)任務(wù)指導(dǎo)書(shū)→績(jī)效形成過(guò)程指導(dǎo)→績(jī)效考核→績(jī)效面談→制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。乍乍一看,這個(gè)過(guò)程與大多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理的通行套路并無(wú)根本區(qū)別。但是在華為,績(jī)效幾乎是任何一位人才是否能夠在公司立足并獲得發(fā)展的唯一依據(jù),因?yàn)楸疚慕酉聛?lái)將要提及的“末位淘汰制”所基于的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是績(jī)效考核數(shù)據(jù)。

5關(guān)注和思考5:華為淘汰劣才的“篩子”

與眾多的民營(yíng)企業(yè)不敢淘汰或沒(méi)有條件淘汰劣才相比,華為是敢于使用“篩子”來(lái)不斷淘汰劣才的為數(shù)較少的公司。最著名的是華為采取的“末位淘汰制”。

眾所周知,末位淘汰制是公司依據(jù)本企業(yè)實(shí)行的績(jī)效指標(biāo)體系對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核,并根據(jù)考核的結(jié)果把得分靠后的員工淘汰出局的管理制度。

任正非在華為推行末位淘汰制,基本上遵循了GE的前CEO杰克?韋爾奇推崇的“活力曲線”——2-7-1法則。即:把20%的績(jī)優(yōu)員工定義為A類(lèi)員工,把70%的業(yè)績(jī)中等的員工定義為B類(lèi)員工,把余下10%的業(yè)績(jī)較差的員工定義為C類(lèi)員工?!癈類(lèi)員工必須走人”。同CEO杰克?韋爾奇推行末位淘汰制面臨了大量的詬病一樣,任正非在華為推行末位淘汰制,也遭受到了來(lái)自各個(gè)方面的人們的批評(píng)和質(zhì)疑。但是,華為卻一直堅(jiān)持在這么做。對(duì)此,任正非曾這樣說(shuō)道:“有人問(wèn),末位淘汰制實(shí)行到什么時(shí)候?yàn)橹??借用CEO杰克?韋爾奇的一句話來(lái)說(shuō)就是,末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不優(yōu)秀的員工,才能把整個(gè)組織激活。GE活了100多年的長(zhǎng)壽秘訣就是‘活力曲線’?;盍η€其實(shí)就是一條強(qiáng)制性的淘汰曲線,用CEO杰克?韋爾奇的話講,活力曲線能夠使一個(gè)大公司保持著小公司的活力。GE能夠活到今天得益于這個(gè)方法,我們公司在這個(gè)問(wèn)題上也不是一個(gè)三五年的短期行為……我們?cè)谶@個(gè)事情上要耐著性子做下去?!?/div>

但是請(qǐng)注意一點(diǎn),華為是有條件這么做的,因?yàn)樗蛉瞬盘峁┑摹疤易印弊銐虼?、足夠多,它捆綁人才的“繩子”和抽打人才的“鞭子”足夠有力,有許許多多的人才擠破腦袋想要到華為求得一席之地,這是其他大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)做不到的。由此可見(jiàn),人才管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,單純使用一種策略往往行不通或效果不佳。2007年年底,華為“7000人辭職事件”和該事件之后華為采取的主動(dòng)“瓦解工號(hào)文化”的行為,也是在相似的背景和管理思維下發(fā)生的。

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