近幾年來，有許多培訓公司和咨詢機構都在把華為的人才管理經(jīng)驗作為自己的產(chǎn)品不遺余力地販賣，而且生意做得十分火爆。

這一方面說明，現(xiàn)實中的許多企業(yè)真真切切地面臨了越來越嚴峻的人才管理問題，它們急切地渴望通過學習標桿企業(yè)的人才管理經(jīng)驗，來解決自身的人才管理問題；另一方面，眾多的培訓公司和咨詢機構“號召”企業(yè)學習華為的人才管理經(jīng)驗，并得到廣泛的企業(yè)一致響應，這一事實，也充分證明了華為在人才管理方面的經(jīng)驗是被普遍認可的。

華為針對上述四個方面的問題所采取的人才管理策略，我將其形象地比喻為“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，由此給出的基本觀點如下：

任何一位人才到任何一家企業(yè)工作，都是受特定利益驅動的。我將人才們希望從企業(yè)那里獲得的利益稱為“桃子”。企業(yè)只有愿意并有能力給予人才們想要的“桃子”，才可能吸引到眾多的人才，并從中挑選出自己想要的優(yōu)才。華為在運用“桃子”吸引人才方面的一系列策略組合，是絕大多數(shù)民營企業(yè)難以望其項背的。

企業(yè)要想留住優(yōu)秀的人才，又不至于使企業(yè)的固定用人成本過高（招才和留才的成本一旦過高，對企業(yè)的發(fā)展將造成深遠的負面效應；許多跨國公司在中國市場雄風不再，極大程度上與其使用人才的固定成本過高有直接關系），就需要采取高超的策略來對特定的人才實施適當?shù)摹袄墶薄Ｎ覍⑵髽I(yè)用來“捆綁”人才的策略稱之為“繩子”。華為顯然是極善于使用“繩子”來捆綁優(yōu)秀人才的企業(yè)，因為它總是能夠讓人才們在不知不覺中心甘情愿地被“捆綁”。

企業(yè)招聘和保留人才的根本目的，是為了讓人才們最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價值。但是，人都是有惰性的，都是有趨利避害本性的，特別是在某些環(huán)境條件下，人是容易滋生出許多問題來的。因此，企業(yè)需要設計一套有效的培養(yǎng)與管理手段，來保證人才們不得不收斂自己的“性情”，而千方百計地、竭盡全力地和最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價值。我把企業(yè)為促使人才不斷學習成長、促使人才最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價值的管理手段稱之為“鞭子”。華為毫無疑問在這方面也是無與倫比的高手。

所有的企業(yè)都知道，在一個組織或團隊中，總會有一些人，即便你拿“鞭子”抽他，他也產(chǎn)生不了工作意愿或提高不了工作能力；而且，過去優(yōu)秀的人才，并不代表現(xiàn)在依然優(yōu)秀，現(xiàn)在優(yōu)秀的人才，并不代表未來同樣優(yōu)秀；特別是，有些人在組織中擁有了地位和金錢之后，就可能會變得安于現(xiàn)狀、不思進取，甚至會走向驕橫或墮落；還有少數(shù)人，就其個體能力而言，他們算得上是“英雄”，但在特定團隊中，他們則是有害的因子……在這些情況下，企業(yè)就應該設計一套淘汰機制，使那些不適應于或有害于組織發(fā)展的人在組織內(nèi)沒有生存的土壤或空間。我將這種企業(yè)用于淘汰劣才的機制稱之為“篩子”。有了“篩子”，不僅可以減少那些可能存在的對組織發(fā)展有害的因子，而且可以促使上述“桃子”、“繩子”和“鞭子”發(fā)揮應有的或更好的效用。顯然，華為在這方面也做到了無以復加的地步。

1關注和思考1：任正非在人才管理方向的時間和精力投入

華為總裁任正非認為，自己對華為的產(chǎn)品創(chuàng)造貢獻為“0”，因為在華為所創(chuàng)造的技術發(fā)明中，沒有一項專利發(fā)明是由任正非創(chuàng)造的。他一直把他的主要時間和精力放在人才管理方向（人才管理一定會涉及企業(yè)管理的方方面面），而人才管理正是公認的“華為能發(fā)展到今天的基礎”。

無獨有偶，中國近幾年最受追捧的另外三家企業(yè)的大老板——阿里巴巴的馬云、騰訊的馬化騰和小米科技的雷軍，也都是把自己的主要時間和精力放在了人才管理方向的。這是否可以認為，關注人才管理，是現(xiàn)在和未來的企業(yè)成功的“牛鼻子”呢？我以為是。

反觀其他許多民營企業(yè)家，他們大多是營銷或技術或生產(chǎn)方面的高人——他們的企業(yè)能夠發(fā)展到今天，前期主要就是靠著他們在營銷或技術或生產(chǎn)方面有著足夠出彩的個人表現(xiàn)。但是，當他們的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，便碰到了瓶頸。大家注意觀察將會發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸主要集中在人才管理方面。而之所以人才管理成為了民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸，核心原因就在于，民營企業(yè)的老板們在人才管理方面存在能力短板。因為人才管理是他們的能力短板，他們往往不愿意在這個方向上投入過多的時間和精力（回避矛盾），如此一來，這一瓶頸便一直不能得到有效解決。在這個意義上講，我認為出現(xiàn)了人才管理瓶頸的民營企業(yè)家，很有必要像任正非（也包括馬云、馬化騰、雷軍）那樣把大量的時間和精力放到人才管理方向上來。

2關注和思考2：華為吸引人才的“桃子”

華為在吸引人才方面也曾有過沉痛的教訓。比如，2000年的時候，華為曾一次性地從名牌大學招聘了300多名應屆生，但是不到一年時間，這些人才“跑”了個精光。又比如，任正非自己也承認，他曾許多次在招聘人才時“看走了眼”——把那些“偽人才”（任正非稱之為“不優(yōu)秀的人才”）招到了公司里來，因此“給公司造成了慘重損失”。但是，華為在經(jīng)歷了無數(shù)次的教訓之后，終于找到了一套吸引人才的有效辦法，它是華為的人才管理得以有效展開的一個前提性條件。

人才管理的核心問題，是首先要有可選擇的人才；有了可選擇的人才時，其他一切管理辦法都好使；在沒有可選擇的人才時，企業(yè)的一切人才管理的行為都將是被動的。比如，你對一位人才的能力不滿意，但你卻沒有可以替代他的人選，這時即便你對他很不滿，也只能將就著使用他，否則工作就沒有人做；而在你既對他不滿意、又不得不使用他時，你的一切管理手段都要大打折扣，甚至你根本就不敢大膽地出臺和使用人才管理手段。

華為顯然非常清楚這一點。因此，華為一直把人才招聘工作放在人才管理整體工作的優(yōu)先位置。盡管華為也曾招聘過大量有工作經(jīng)驗的人才，但它主要還是以招聘應屆畢業(yè)生為主，然后讓他們從基層一步一步往上發(fā)展。這樣做有很多好處，最大的好處是，應屆生“一張白紙好寫字”——這便于把華為的價值觀裝進人才們的腦子里（這是人才管理中最“狠”的一招）。

無論是有經(jīng)驗的人才，還是應屆大學生，人才們憑什么愿意到你的企業(yè)任職呢？這會是一個大問題（這也是許多民營企業(yè)招聘不到人才、因而人才管理工作一直十分被動的根本原因之所在）。解決這個大問題，只有一個辦法，就是要有吸引人才加盟的“桃子”。正如你所知道的那樣，華為是極善于運用“桃子”來吸引人才的企業(yè)。華為在吸引人才方面主要使用了三個大“桃子”：1）通過華為的戰(zhàn)略、組織和品牌影響力，給人才們以豐富的未來想象空間；2）給人才以有競爭力的薪酬、福利、獎金和股票期權；3）給人才們提供良好而又多樣的學習與成長平臺和職業(yè)發(fā)展與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機會。

3關注和思考3：華為捆綁人才的“繩子”

在華為的人才管理經(jīng)驗中，你很少見到它在直接刻意地運用什么“繩子”捆綁人才。因為，華為一直奉行的是“自由雇傭制度”。所謂“自由雇傭制度”，是指企業(yè)從人力資源市場招聘人才，企業(yè)與人才之間建立合法的契約關系，人才可以選擇是否在企業(yè)服務，是否自愿地為企業(yè)做貢獻。如任正非在其演講稿《華為的紅旗到底能打多久》中這樣說道：“公司與員工在選擇權利上是對等的，員工對公司的貢獻是自愿的。自由雇傭制度促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力……由于雙方的權利是對等的，對雙方都起到了威懾作用，這更有利于矛盾的協(xié)調(diào)……企業(yè)和員工的交換是對等的，企業(yè)做不到的地方員工要理解，否則你可以不選擇企業(yè)，若選擇了企業(yè)就要好好干，若不好好干，你隨時都可以離開?！?/div>