如何激勵員工的士氣？這是個古老而現(xiàn)實的命題，從企業(yè)一開始存在的時候就存在。我們看管理源頭的書，比方說《科學管理原理》中泰勒就企圖想解決這個問題。

如何調動員工的士氣、工作熱情或積極性，發(fā)揮他的主動性和創(chuàng)造性？很多老板都很想使他的員工成為自覺、自愿、自動、自發(fā)的戰(zhàn)士，這只是一個理想，理想是很豐滿的，現(xiàn)實又是很骨感。

上百年的企業(yè)管理歷史一直圍繞這個主題在展開，至今為止這個問題一直沒有得到解決。所以，這里用得上培根的一句話：我們人類在幾千年前就一直在研究我們自己。歷經千年，我們人類至今最不了解的還是我們自己。

如何把一群人組織起來，讓他們用力、用心去圍繞整體目標做貢獻，這是需要綜合治理的，沒有一招一式可以解決的。我相信有那么多人研究過這個問題，不會那么簡單可以得到解決的。

現(xiàn)實當中我覺得有一個基本命題是可以考慮的，這就是經理人管人事。那么，我在華為的實踐當中，在1995年就開始導入這樣一個思想和制度安排。

我把日本的這套制度引進到華為去，首先，我認為一定要有經理人和他直接的下屬形成連帶責任關系，讓他們對下屬的成長承擔責任，這是一個方面。

第二，為下屬做好工作承擔責任。

第三，為下屬完成績效承擔責任。

第四，為下屬能夠取得人事待遇上的好處承擔責任，形成所謂上下級的連帶責任關系。我看過絕大多數(shù)的企業(yè)都沒有做到這一點，因此企業(yè)只是生產產品的公司，它不能讓員工感受到成長、成就的感覺。

理論上這個問題很簡單，要關注員工的成長和成就，不要去關注他的工作，然后以傳幫帶的方式來激活員工。但實踐中做這件事情就比較難，我們何以讓那些分散在各個崗位上的經理人愿意這樣去做呢？制度安排是非常困難的，落實制度是非常困難的。

所以，我在華為集中精力推行一項制度就是上司對下屬的傳幫帶。每個員工進公司以后就交給一個上司，上司要對他負有完全的責任，所以導入了日本的導師制度，來指導幫助激勵這個員工盡快地擔當起工作。

每個員工都有一本小冊子，上邊都寫著姓名和工號，每一頁都要記錄這一周上司是如何指導、幫助、約束、激勵的，下屬是如何承擔任務的，完成的過程如何，結果怎么樣，每周一頁紙去記錄這個過程，有人力資源管理部門去檢查的。

對于銷售系統(tǒng)來講，我的口號就是：每個銷售業(yè)務員出去之前，上司要給你指導，審查出去的目的，預期的目標、思路。出門帶一個方案，見顧客回來帶一個報告，見了誰，談的怎么樣，然后上司給予指導。

這項制度一直截止到今天，華為還在堅持。誰要是沒有這樣一個報告，沒有方案，沒有上司的指導過程，那么財務部門堅決不予報銷。

這件事說起來非常簡單，華為最早是在市場部先做這件事情的，從1995到1998年用了三年的時間，才愿意讓大家這樣去做。上司要對他的上司形成周報，每個人都有一個小本子去記錄上司對下屬傳幫帶的這樣一個過程。人力資源部門根據(jù)這個東西來分析上司是如何傳幫帶？下屬如何成長？這樣人力資源就管理起來了。

我到TCL也試圖做這件事情，最后TCL沒做。因此，他的人力資源管理就沒有做到實處。所以，士氣是在這個過程中被實現(xiàn)被提高的，舍此，沒有更多更好的辦法。

我引入王永慶的一句話：管理是一項艱苦卓越的工作，它不是一個學問，更不是一種簡單的方法或者基礎性的方法，它需要點點滴滴的努力，鍥而不舍的努力去解決、克服。所以任何公司開始的時候都處在無管理的狀態(tài)，干部都在忙于處理一些事情。如何達到管理狀態(tài)，需要在成敗關鍵上下工夫、治理，然后才能進入管理狀態(tài)。所以，我提出三個概念，從處理到治理，從治理到管理，這個過程是漫長的。

大家要知道，沒有一招一式就立竿見影的方法。

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