如今，告訴CEO們提升領導力能夠拉動業(yè)績增長，相當于告訴人們氧氣之于呼吸的重要性一樣。有九成的CEO計劃增加對領導力培養(yǎng)的投入，因為他們視之為公司在人才方面所面臨的首要問題。這樣做是正確的：麥肯錫長期以來的研究表明，良好的領導力對組織健康至關重要，是創(chuàng)造企業(yè)價值的重要推動力。

問題是領導力究竟取決于哪些素質？領導力是不是只能具體情況具體分析，無法遵循標準定義和發(fā)展規(guī)律呢？企業(yè)是否應該集中精力優(yōu)先培養(yǎng)幾類領導者，比如，以身作則、當機立斷、壯志凌云和能屈能伸的領導者？是否應該強調領導者需要具備積極溝通的性格？目前，學術界和企業(yè)界尚未對這些問題達成一致。而與此同時，領導力發(fā)展項目大多覆蓋面太廣，流于泛泛而談。因此，在最近的一項調研中，我們毫不詫異地看到，只有43%的CEO相信培訓投資能獲得預期回報。

好消息是，我們最近的研究表明，有幾項素質與卓有成效的領導力存在明顯的相關性，在基層管理者當中尤為如此?；趯嵺`經驗和大量相關學術文獻研究，我們總結出了20項領導力的外在可見素質。接著，我們對世界各地81個組織的18.9萬名受訪者進行調查，評估某些類型的領導力素質在他們的組織里出現的頻率。最后，我們根據領導力表現的強（按照麥肯錫組織健康指數OHI衡量，領導力排在前25%）與弱（領導力排在最后25%）對接受評估的組織進行分組。

我們發(fā)現，在領導力出色的組別中，領導者主要呈現出20項素質類型中的4種。而這4種特質正好解釋了領導力出眾和欠佳的組織之間89%的領導力差距。

卓有成效地解決問題

決策之前需要解決問題，也就是需要對相關信息進行搜集、分析和仔細考慮。通過清晰思考，對大量信息進行批判性分析、推演和歸納。這點看似很難做到，但對各事項的決策至關重要，包括大至兼并收購、小至處理辦公室糾紛的日?，嵤隆?/p>

堅持以結果為導向

領導力不應只是構想、傳達愿景和設定目標，還包括堅持到底，實現目標。一個以結果為導向的領導者強調效率和生產力的重要性，優(yōu)先考慮價值最高的工作。

尋找不同的觀點

這一特點在管理層尤為明顯。他們會關注影響組織命運的趨勢，緊跟周遭變化的腳步，鼓勵員工提出能夠提高業(yè)績的觀點，準確區(qū)分重要與不重要的事項，并對股東關心的問題給予恰當考慮。這就要求領導者不但是好的傾聽者，而且要鼓勵身邊的人發(fā)出不同的聲音。擅長聆聽各種觀點的領導者會在合理分析的基礎上做決策，避免決策帶有偏見。

成就他人

熱心為他人提供支持的領導者善于理解和體會別人的感受。他們在同事面前呈現一個真實的自己，真誠地關心他人，彼此建立起信任，鼓舞和幫助同事一起戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)。他們深入現場，不做“甩手掌柜”，提升組織效率。他們擅長幫助團隊克服對外部威脅莫須有的恐懼，避免員工因為內部矛盾消耗精力。

我們并非認為多年來就領導力的成功要素的爭論已經過時，或認為具體情況不重要。恰恰相反，不同的商業(yè)情況和戰(zhàn)略目標往往需要不同的領導行為（詳見2015年春季刊之《領導力提升項目為何收效甚微？》）。但我們深信，我們的大數據相關性研究指向領導力素質模型的最大公約數，它適用于如今大多數公司，尤其是在承擔經營責任的管理層。比如，谷歌公司通過大數據分析，總結出了決定“好領導”的八種行為，就包含了這四項素質。

對于那些投入重金培養(yǎng)未來領導者的公司來說，優(yōu)先考慮這四個方面的素質會是一個很好的開端。

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