前幾天，在山東正和島的論壇上看到了生于70年代的趙迎光，衣著樸素，面帶笑容，低調(diào)親善，思路清晰，與一般上班族無異。但正是這個看上去與時尚毫不沾邊的低調(diào)男子和他的創(chuàng)業(yè)團隊，在過去六七年間，以不到20萬元起家，帶領(lǐng)韓都衣舍成長為一個知名品牌，在國內(nèi)各大綜合類電子商務(wù)平臺，連續(xù)三年（2012年-2014年）女裝排名均在第一位，并成為2014年女裝三冠王。2014年雙十一，韓都衣舍集團總銷售額2.79億元，超出第二名優(yōu)衣庫近一倍（1.07億元），全年總銷售額達(dá)15.7億元。迎光還是微博大V，擁有粉絲160萬之眾，他的微信朋友圈也數(shù)以萬計。

韓都做多品牌，是為了匹配不同細(xì)分人群的審美觀。在服裝電商領(lǐng)域，“我們要把‘美’這塊蛋糕切成九十九片，組織不同的團隊滿足不同人群的審美”。立足國內(nèi)電子商務(wù)的廣闊市場，韓都衣舍發(fā)展迅速，該得益于韓都衣舍的核心競爭優(yōu)勢——基于產(chǎn)品小組制的單品全程運營體系（IOSSP）。其獨創(chuàng)的該套運營管理模式，在最小的業(yè)務(wù)單元上，實現(xiàn)了“責(zé)、權(quán)、利”的相對統(tǒng)一，對設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、庫存等環(huán)節(jié)進行全程數(shù)據(jù)化跟蹤，實現(xiàn)針對每一款商品的精細(xì)化運營，把渠道為王變?yōu)楫a(chǎn)品為王。截至2015年4月，韓都衣舍有270個產(chǎn)品小組，它們是公司的發(fā)動機。

從外部來看，可能認(rèn)為韓都衣舍是一家服裝公司，是一個服裝品牌。韓都衣舍到底是什么呢？我們自己很清楚，我們是一個時尚品牌孵化平臺。我們的愿景是成為全球最有影響力的時尚品牌的孵化平臺。我們的使命是成就有夢想的團隊。

>>>>核心競爭力怎么保持?

我們是2011年3月份拿了IDG的第一筆投資1000萬美元，拿了錢之后，我們制訂了一個策略，就是培養(yǎng)自己的人才。我們認(rèn)為中國的電商是沒有什么電商人才的，一些大學(xué)教授的電子商務(wù)，根本沒用。我們?nèi)绻雽碛懈偁幜Φ脑?，就必須建立我們自己的人才培養(yǎng)體系，所以我們每年都把凈利潤拿出來，用來加人。風(fēng)投開始質(zhì)疑我們這個策略，說你這個策略到底是對還是不對？你掙了錢都用來加人了，如果你不加人，你真的能賺錢嗎？為了給風(fēng)投信心，2012年我們基本上沒有加人，那年我們的銷售額翻了一倍。而稅負(fù)提高了將近13個點。在這之后投資人就不再說什么了。

>>>>倒三角管理誕生“小組制”

傳統(tǒng)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是從上到下，從老板到高管到中層再到最基層的員工，這種正三角。我們嘗試去用一種倒三角的模式去管理，我們給整個的模式起了一個名字，就叫以小組制為核心的單品全程運營體系，這個里面核心的是產(chǎn)品小組，有三個人，三個人是基于產(chǎn)品的研發(fā)、銷售，他們?nèi)齻€人完全在管理，然后其他的所有的公務(wù)部門為他們提供支持。所有的小組，放在最上面，所有底下的公共部門給他們做一個支持。

我們當(dāng)時在設(shè)計我們小組制的時候有五點考慮：第一個盡量的實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；第二個是精細(xì)核算到每個員工；第三個是高度透明的經(jīng)營；第四個是自上而下和自下而上的結(jié)合；第五個希望培養(yǎng)企業(yè)更多的領(lǐng)導(dǎo)人，這個領(lǐng)導(dǎo)和非領(lǐng)導(dǎo)，我覺得非常重要的差別是決策力，有決策力算是領(lǐng)導(dǎo)，有執(zhí)行力是偏員工和管理層。

>>>>小組制需要明確責(zé)、權(quán)、利

第一是責(zé)任，我們每年會跟每一個小組，在10月份的時候會制定明年的生產(chǎn)計劃和銷售計劃。會跟每一個小組去談，你明年三個人打算完成多少的銷售額，里面的毛利率希望多少，庫存周轉(zhuǎn)多少，然后就會定下來，這就是責(zé)任。

第二權(quán)利是什么？第一是款式，打算要上市的款式，他們自己三個人自己去商量的。第二是款式的幾個顏色，幾個尺碼，每個顏色和尺碼的庫存他們?nèi)齻€人自己定的。第三是價格，是他們自己三個商量的定，公司只是提供一個最低加價標(biāo)準(zhǔn)，你最低不能低于多少，不能低的太不象話。

第三是利益，就是獎金是怎么算。非常簡單，獎金=銷售額×毛利率×提成系數(shù)。所以每個小組，基本上每天都可以算出來會賺多少錢。所以他的利潤，他的獎金不是由公司來決定的，是自己干出來，自己算出來的。這是整個的責(zé)、權(quán)、利。

>>>>沒有“淘汰機制”，怎么驅(qū)動小組優(yōu)化

“韓都衣舍”成立以來根本沒有設(shè)計淘汰機制，為什么沒有設(shè)計呢？我們的小組是自動化更新的。我們每天早上十點鐘會公布昨天的銷售排名，比如這個品牌有20個小組，每天早上就公布昨天銷售的一個排名。這個機制的設(shè)計和微信打飛機看排名是一樣的，每天排名的話，每天小組會受到一個強刺激，非常強的刺激。導(dǎo)致什么？第一名很興奮，，然后他要維持第一的排名，第二名說我只要一努力就可能超越第一名，他也很興奮，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒數(shù)第一想努力一點超過一名是一名，不能老墊底。每一個小組為了名次靠前一步很努力，沒有加班制度，都自己加班，這是一個效果。

第二個小組的獎金是由組長決定怎么分配的，這個月兩萬塊獎金組長會怎么分？會自己留一萬，兩個組員五千，經(jīng)過一兩年之后這兩個組員不愿意跟組長干了，因為永遠(yuǎn)受你的剝削，經(jīng)過一兩年我也成熟了，能不能出去自立門戶。做的差的小組，這個組長只拿了兩千塊錢的提成，一般自己不要錢，兩個組員一千塊錢，符合人性，覺得對不起兄弟們，別人拿兩萬，自己拿兩千，不好意思拿這個錢。問題拿一千塊錢的組員怎么想？你這個組長太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允許一人小組的存在，如果不想跟誰干第一時間可以提出來不和他干了，就出去，他如果找不到搭檔的時候，先以一人小組存在，一個人先干所有的事。這樣很多人就分裂，一人一個小組太累了，就會自然找?guī)褪秩缓蟪闪⒁粋€新的小組，一直持續(xù)這種過程，分裂和組合在我們公司是常態(tài)。

還要補充一點，公司規(guī)定如果離開原來的組長，你一年之內(nèi)提成的10%，財務(wù)會自動發(fā)工資到原組長的名下，這個是辛苦費，離開的人也會理直氣壯一點，我雖然走了，公司把我的獎金分10%給你，也不欠你的，組長也比較好，剝削你兩年不好意思繼續(xù)剝削你，你就出去掙錢，給我交點份子錢，繼續(xù)剝削新人，新人也不會覺得怎么樣。不斷往復(fù)這樣一個過程，這就是小組的生態(tài)圈。

>>>>沒有KPI怎么高效率

大家想一想，你們的公司里面，你們的財務(wù)部，你們的人力資源部，你們的行政部，怎么去管呢？不管怎么設(shè)計KPI，怎么設(shè)計效率，隨著公司的擴大會越來越差，這是基本的感受。為什么？韓都衣舍不一樣，韓都衣舍舉一個很簡單的例子，我們行政去拉貨，司機拉貨一個動作，可能比如說正常拉一趟貨需要兩個小時的時間，司機在路上開一點小差干點私事不知道，他就去了，為什么韓都衣舍的積極性比較高？

因為每一個小組都是在給自己干，這個大家其實都很清楚，小組和小組之間的競爭是非常充分激烈的，所以當(dāng)這個司機他要拉這個貨的時候，第一這個小組的負(fù)責(zé)人，一般打一個招呼，拉貨快點拉回來，快點拉回來可以早點入庫早點質(zhì)檢和銷售，小組的排名可能往上一點，因為流量。所以司機跟這個司機溝通，司機就想，小組長欠他的情，就拜托你一下，是為小組長干這個事情，也是為公司在做，這是一個事情，人情的東西在里面。

第二個如果拉晚了，拉兩個半小時到倉庫，這個小組長會投訴他，我們有很充分的投訴機制，就是我?guī)鍌€人小組，運營管理組，只要這些小組有不滿，直接投訴到運營管理組，馬上開始追究，為什么兩個小時之內(nèi)沒有拉回來，導(dǎo)致什么結(jié)果？我們的這種行政財務(wù)，這些部門他們?yōu)槭裁捶e極性高？不是干的好公司會給我多獎勵，有時候確實真的不好評價怎么分個人獎勵，你應(yīng)該兩個小時之內(nèi)拉回來，一個小時四十分拉回來怎么給獎勵？韓都衣舍就是拉晚了受到投訴，為了不受到投訴要很快拉回來，他也有利益，干的不好會投訴我，所以我要干好，不是為了獎勵干好，而是為了怕被投訴要干好。這些人為什么投訴的原因是每個小組都是為自己而干，如果誰侵犯利益都是每個小組的利益，他們?yōu)榱俗约簳ネ对V。

很有意思的事情，我問了組長，為什么那么兇悍，他說不是，如果為了自己差幾十塊錢幾百塊錢無所謂，但是問題我還有兩個兄弟，他們剛結(jié)婚剛有孩子，要掙奶粉錢，如果這個事情耽誤了，小組的獎金少了怎么向兩個兄弟交代，不是為了自己得罪人，而是為了手下人沖出來有這個承擔(dān)，我是組長嘛，組長都很彪悍。

>>>>小組制為什么易模仿難成功？

學(xué)習(xí)和借鑒完全是沒有問題的。但難點在什么呢？難點在大部分的公司里邊，特別是服裝企業(yè)，它是控制型管理，就是老板和管理層高高在上，底下去執(zhí)行。

我們強調(diào)是服務(wù)性管理，不要去控制，要去做好服務(wù)。決策權(quán)不在我們，而在每個小組手上。你到底能不能放權(quán)？放權(quán)的這種度到底能做到多大？其實他們在用這種模式的時候，我覺得是比較難的地方。很多老板缺乏耐心。傳統(tǒng)企業(yè)里面，老板是超人，但是為什么老板決策能力強？是因為他身上堆了太多的錢，用錢買回來的失敗。如果你想把這個經(jīng)驗放到員工身上，你就要讓員工去犯錯，犯錯就需要成本，包括資金成本和時間成本，很多領(lǐng)導(dǎo)者沒有這個耐心。第二個，不愿意放權(quán)，就是控制員工，讓員工飛不了。

>>>>小組制在互聯(lián)網(wǎng)上的更廣泛應(yīng)用

前段時間有個在成都開火鍋店的老板。他掙了一些錢，然后老覺得做飯店求人，感覺不是那么好。就想自己是不是可以做一個品牌，就跑到順德準(zhǔn)備做一個電器品牌。后來我就跟他聊，知道他其實在從2011年就開始項目組制，項目組制之后什么呢？他也不懂，他就說成立了5人到8人的

小組，讓他們到順德找這些電器廠，電器廠每年會出很多型號，但通向市場沒那么多，假設(shè)出來50個型號，真正推向市場可能10個，還有二三十個是模具，也開模了，也用了，但最后根據(jù)種種原因沒有上市場。你們這個小組去找這些人談。談下來之后，你們覺得掙錢，我給你200萬資金，因為可能電器模具是很大一塊費用，你們定少點，賣得好了，我們再弄，沒有自己的研發(fā)。最后的結(jié)果是15個億的年銷售額，用了四年的時間，成了天貓上電器的第一品牌。這就小組制成功的一個案例，也是產(chǎn)品為王的一個案例。

在這個互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者有主導(dǎo)權(quán)，我喜歡什么，你拼命給我提供了，然后我從這么多里面選出來，對吧？消費者真的有那么多需求嗎？你提供那么多的選擇，消費者需要那么多嗎？這個大家完全不用擔(dān)心。像年輕人看一場電影，邊看電影邊打字，打的字就彈在屏幕上，一邊看著電影，一邊聊著天，而且聊天文字的屏幕上出現(xiàn)了，不是在下面出現(xiàn)了。我們習(xí)慣字幕在下面出現(xiàn)，他們是放在一塊兒，一心多用，他們即看著電影，又聊著天，飄字。我們不喜歡，他們喜歡。這就是互聯(lián)網(wǎng)時代，這就是我們在思考的問題。