什么是文化?

　　文化是一份結(jié)論還是一份經(jīng)歷呢？

　　答案：文化是一份經(jīng)歷。

　　首先是一個企業(yè)對過往的經(jīng)歷的總結(jié)、提煉，有標(biāo)準(zhǔn)的理念要求，黑白分明。中國大部分企業(yè)的企業(yè)文化都是其創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷文化，從這一點上講，創(chuàng)始人決定了企業(yè)的文化，創(chuàng)始人倡導(dǎo)什么，企業(yè)的文化就是什么；創(chuàng)始人信奉什么，企業(yè)的方向就是什么。這就是黑白分明。

　　反過來講，也對創(chuàng)始人提出了新的要求，如果創(chuàng)始人不能提煉企業(yè)創(chuàng)始過程的文化，并牢牢把握“黑與白”的標(biāo)準(zhǔn)，一個企業(yè)就等于沒有文化！

　　目前中國企業(yè)普片處于企業(yè)發(fā)展壯大后進(jìn)行文化升級的困惑與文化建設(shè)：寫文化、抄文化、壁墻文化的三大困惑。

　　一家企業(yè)文化建設(shè)成功的標(biāo)準(zhǔn)就是；老總在的時候，與老總不在的時候，黑和白都是一樣的；人們的行為只與文化有關(guān)，與權(quán)力無關(guān)，這就是文化。如果你的企業(yè)做到了這一點，就是一家有文化的企業(yè)，否則就是一家沒有文化的企業(yè)。

　　如果一個企業(yè)的員工每天完成任務(wù)后只知道計算自己賺了多少錢，那么可以講，這個企業(yè)不可能走很遠(yuǎn)。

　　史玉柱是一個著名的“失敗者”，可是無論公司陷入怎樣的困境，史玉柱的核心成員都會選擇追隨。當(dāng)年史玉柱的巨人集團(tuán)因為戰(zhàn)略失誤導(dǎo)致企業(yè)資不抵債，陷入財務(wù)危機。但令人感動的是，史玉柱手下的一些員工雖然不能從史玉柱那里拿到一分錢的工資，居然也不離開他，而是肝腦涂地、誓死跟隨史玉柱尋找新的商機，以圖東山再起。

　　其中有四個人始終不離不棄，后來被稱為四個火槍手，就是史玉柱大學(xué)時期的“兄弟”陳國、費擁軍、劉偉和程晨。員工們瘋狂地工作，瘋狂地加班，因為他們相信史玉柱，相信史玉柱能夠給他們帶來成就感、帶來輝煌。史玉柱帶領(lǐng)員工們二次創(chuàng)業(yè)，最終不負(fù)眾望，讓腦白金席卷整個神州，并且讓網(wǎng)絡(luò)游戲成為另外一個極為賺錢的業(yè)務(wù)。

　　我們不否認(rèn)史玉柱個人的領(lǐng)導(dǎo)魅力，但是如果史玉柱在創(chuàng)業(yè)時沒有給企業(yè)灌注一種文化，一種價值觀，相信也不會有今天這樣輝煌的成果。這就是企業(yè)文化的力量，企業(yè)價值觀的力量。

　　中國企業(yè)沒有文化不可恥，可恥的是我們不致力于建立一種文化，建立一種黑白分明的文化，建立一種讓員工進(jìn)入企業(yè)的第一天就清楚地知道什么是對的，什么是錯的，什么是鼓勵的，什么是堅決反對的文化。

　　李哲賢博士強調(diào)：高層領(lǐng)導(dǎo)者是公司黑白分明的第一推動者

　　沒有堅定的價值觀和行為準(zhǔn)則，就沒有黑白分明的企業(yè)文化，就會讓員工在方向上迷失，在行為上沒有標(biāo)準(zhǔn)。所以，世界上任何一家優(yōu)秀公司的企業(yè)文化，一定是黑白分明清清楚楚的。

　　什么是我們提倡的，什么是我們反對的!

　　企業(yè)文化的目的，就是要建立一個對與錯、是與非、黑與白之間的明確界線，也就是說要旗幟鮮明地提出什么是我們提倡的，什么是我們反對的。

　　如果一個企業(yè)沒有原則和標(biāo)準(zhǔn)來裁決一些重大的爭論或者討論，那么，這家企業(yè)就不是黑白分明的企業(yè)。一家企業(yè)如果黑白不分，那將是非?？膳碌氖?。因為它會讓企業(yè)員工去猜測上司的意圖，或者同事之間相互揣摩，花時間去做人際關(guān)系來保護(hù)自己。這樣，就會造成不良的風(fēng)氣，危害企業(yè)的發(fā)展。

　　“IBM的創(chuàng)始人沃森給自己定下的任務(wù)，是不但要使其事業(yè)步入正軌，而且還要創(chuàng)建一個偉大的公司。它的成功，以及它的價值觀將使該公司成為一種典范。

　　沃森對待‘企業(yè)文化’這個概念的做法，與美利堅合眾國的開國者們，對待‘資本主義民主’這個概念的做法如出一轍——他創(chuàng)造它的現(xiàn)代化模式并在實踐中證實它能運行?！?

　　1952年退下的時候，他留給兒子小沃森什么?他留下來的不僅是一家公司，一個總裁位置，更多的是IBM獨具特色的價值觀和管理理念。這些價值觀和管理理念，今天被稱為IBM之道，在IBM處于至高無上的地位。

　　IBM宣稱，一切均可改變，IBM之道絕不會變！

　　在海爾的企業(yè)文化內(nèi)刊上，刊有一幅黑白照片，那是一名海爾員工在揮大錘砸冰箱。照片記錄的就是我們熟知的“海爾砸冰箱”事件，時間為1985年夏天。

　　事件源于用戶的一封來信。信中反映工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)庫存中不合格的冰箱還有76臺。對于這76臺冰箱怎么處理，當(dāng)時負(fù)責(zé)處理的干部提出了兩種意見：一是作為福利，處理給本廠有貢獻(xiàn)的員工；二是作為“公關(guān)武器”，處理給經(jīng)常來廠檢查工作的工商局、電力局、自來水公司的人，讓他們能夠在關(guān)鍵時刻為企業(yè)提供一些便利。

　　可張瑞敏卻作出了一個有悖常理的決定：開一個現(xiàn)場會，把76臺冰箱全部砸掉。

　　張瑞敏當(dāng)時要求所有的工人都來參觀，然后要求誰做的這個冰箱，誰親手把它砸了。許多老工人都流淚了，因為那時候，工廠都開不出工資了。張瑞敏到那個工廠來時，一開始的幾個月，都是到農(nóng)村生產(chǎn)大隊去借錢。借到第四個月份，生產(chǎn)大隊說什么也不肯再借了。

　　對張瑞敏砸冰箱的做法，當(dāng)時海爾的上級主管部門意見很大，認(rèn)為在冰箱憑票供應(yīng)的時代，張瑞敏沒有抓住賺錢的好時機；即使76臺不太好的冰箱處理給關(guān)系戶做個人情，也比白白砸掉合算。

　　但張瑞敏執(zhí)意要砸冰箱，并掄起大錘親手砸了第一錘。

　　在企業(yè)處境那么艱難的情況下，張瑞敏為什么一定要砸冰箱，他揮大錘砸掉的只是76臺冰箱嗎，他究竟想砸出些什么？

　　“如果便宜處理給你們，就等于告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，今天是76臺，明天就可以是760臺，7600臺……”

　　張瑞敏的這句話已經(jīng)作出了回答。他是想通過砸冰箱的舉動砸掉員工頭腦中的思想桎梏，喚起員工的落實意識，包括對優(yōu)等質(zhì)量的落實和對崗位責(zé)任的落實。他是要通過行動告訴員工：我們提倡什么，我們反對什么！

　　這就是黑白文化，涇渭分明！

　　摘自李哲賢博士《戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力》

　　《戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力》是李哲賢博士在多年的企業(yè)實踐輔導(dǎo)過程中研究、總結(jié)出來關(guān)于企業(yè)如何做戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的一套完整體系的書籍。書籍里就戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的真正含義，怎么做戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，工具以及如何把企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)相結(jié)合來完成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)的方法進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。關(guān)注香港人文比佛利管理咨詢（hkhbevery）即可購買，書籍購買：https://weidian.com/?userid=1203313177

　　今日推薦：李哲賢博士七個凡是

　　凡是工作，必有目標(biāo)

　　凡是目標(biāo)，必有計劃

　　凡是計劃，必有執(zhí)行

　　凡是執(zhí)行，必有結(jié)果

　　凡是結(jié)果，必有責(zé)任

　　凡是責(zé)任，必有檢查

　　凡是檢查，必有獎罰

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