溝通對于個體的人來說，是一門生存的學(xué)問，我們每人每天實(shí)際都在進(jìn)行一種特殊的溝通—“發(fā)表演講” —并籍此來推動自己目的的達(dá)成。當(dāng)溝通和組織相聯(lián)系，它就成了組織的生命線。尤其上升到管理的高度，可以說組織的成敗取決于溝通。

可是，在現(xiàn)實(shí)的生活中，大部分公司或沒有意識到溝通的重要性，或者對組織的管理溝通缺乏有意識的規(guī)劃，因此可能產(chǎn)生以下的視聽混亂：

1．整個組織的愿景和企業(yè)價值觀沒有有效的貫徹到企業(yè)的每一個成員，從而無法對成員進(jìn)行思想和文化的引導(dǎo)，從而無法將社會人改變成“自己企業(yè)的人”，導(dǎo)致企業(yè)的凝聚力和向心力缺乏。

2．公司的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)和行動計(jì)劃對企業(yè)成員的溝通不夠，基層不知道高層“想干什么”，“能干什么”和“如何干”，只是被動的接受任務(wù)和安排，感覺自己不過是工具而已，因此，往往缺乏成就感、榮譽(yù)感。

3．具體的業(yè)務(wù)開展過程中溝通不夠，導(dǎo)致管理層和執(zhí)行層之間對具體的業(yè)務(wù)目的（特別是隱含的目的）理解不統(tǒng)一，對具體的操作過程和操作步驟，評價標(biāo)準(zhǔn)理解不一，因而結(jié)果可能會偏離本意，或者達(dá)不到既定的要求。

4．對于具體需要廣為溝通的事件（如失敗且教訓(xùn)深刻的個案，有利于推動企業(yè)文化建設(shè)的典型事跡），缺乏有意識的、有預(yù)見性的溝通規(guī)劃，往往使這些事件的影響范圍不能由點(diǎn)到面，不能由教育一個人到教育所有人的轉(zhuǎn)變，成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)的價值未在企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)最大化。

5．未有意識的規(guī)劃一般的溝通程序和特殊的溝通程序。在中國的企業(yè)內(nèi)如果走一般的溝通程序（如一級對一級的溝通）往往信息失真或人為偏頗較大，高層如果不規(guī)定一般的溝通渠道和特殊溝通渠道，可能會出現(xiàn)壓制言論和管理層掌握話語權(quán)和情況出現(xiàn)，久而久之，絕大部分基層人物會喪失積極性和主動性。

6．對非正式的溝通缺乏有意識的關(guān)注和防范。絕大部分中國企業(yè)，尤其是裙帶關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)，由于整個企業(yè)的管理溝通系統(tǒng)幾乎沒有規(guī)劃，因此往往小道消息在企業(yè)內(nèi)盛行，有時甚至占據(jù)主流，整個企業(yè)視聽不明，風(fēng)氣不佳，合力有限。

（二）

本文以下部分試圖站在整個企業(yè)的角度，對管理溝通進(jìn)行一個粗略的規(guī)劃；當(dāng)我們對某類性質(zhì)的溝通進(jìn)行規(guī)范進(jìn)時，需要考慮以下要素：

溝通內(nèi)容 // 溝通主導(dǎo)者 // 溝通參與者 // 溝通媒介

溝通時限 // 溝通形式 // 反饋方式

1．關(guān)于企業(yè)價值觀，企業(yè)愿景的溝通：

（1）溝通內(nèi)容：企業(yè)的愿景和價值觀。企業(yè)思想混亂的前提是自身沒有明確的愿景和價值觀，或者只停留于高層管理人員頭腦中，未可視化，未充分溝通。所以：企業(yè)必須制定明確的愿景和價值觀。

（2）溝通主導(dǎo)者：企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人。最高領(lǐng)導(dǎo)人必須善于做“傳道”的工作，“傳道”和“布局”同等重要。可是中國大陸的老板或者高層管理善于“傳道”的相當(dāng)少見，如果高層不去“傳道”也要委托專門的部門去做這件首要大事。

（3）溝通參與者：公司所有人員

（4）溝通媒介：《員工手冊》、介紹公司的光盤、介紹公司的內(nèi)部刊物和資料、公司內(nèi)部網(wǎng)站、新員工見面會、例行會議等（早晚會等）。

（5）溝通時限：新員工入廠時，公司規(guī)劃的例會時（如周會、月會等），始終對此溝通必須是覆蓋所有成員的和持續(xù)性的。

（6）溝通形式：會議訓(xùn)導(dǎo)、單個談心、刊物、光盤、網(wǎng)絡(luò)，公開信等。

（7）反饋形式：舉辦內(nèi)部專題的征文、演講、知識競賽等活動。

2、關(guān)于戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃的溝通

（1）溝通內(nèi)容：公司的發(fā)展戰(zhàn)略，中長期目標(biāo)和年度目標(biāo)，戰(zhàn)略步署和行動計(jì)劃。

（2）溝通的主導(dǎo)者：戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)由公司最高執(zhí)行管理者，如果有事業(yè)部的，由事業(yè)部執(zhí)行管理者出面溝通。戰(zhàn)略計(jì)劃由戰(zhàn)略執(zhí)行的最高管理者溝通。

（3）溝通的參與者：戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)可在涉及人員范圍內(nèi)做介紹性質(zhì)的溝通。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)針對該計(jì)劃中涉及的對象不同做講解性和討論性質(zhì)的溝通。

（4）溝通媒介：書面的資料和會議。

（5）溝通時限：戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃產(chǎn)生前、執(zhí)行前、執(zhí)行中和執(zhí)行后。

（6）溝通形式：座談會、討論會、宣貫會、誓師會、檢討會等。

（7）反饋形式：檢討會和座談會。

3、具體業(yè)務(wù)開展時的溝通：

針對某項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)（如促銷、技術(shù)改革等）開展，最主要對活動的是要對活動的目的的認(rèn)識高度統(tǒng)一，對過程和標(biāo)準(zhǔn)理解清楚，才能達(dá)成目的。

（1）溝通內(nèi)容：具體業(yè)務(wù)目的和動作過程標(biāo)準(zhǔn)。

（2）溝通主導(dǎo)者：主管領(lǐng)導(dǎo)。

（3）溝通的參與者：涉及該項(xiàng)業(yè)務(wù)的所有人員，根據(jù)責(zé)任輕重其參與程度不同。

（4）溝通媒介：書面（方案）和會議。

（5）溝通時限：業(yè)務(wù)計(jì)劃（方案）產(chǎn)生前、執(zhí)行前、執(zhí)行中和執(zhí)行后。

（6）溝通形式：座談會、討論會、宣貫會、誓師會、檢討會等。

（7）反饋形式：考核和座談會。

4、對具體事件的溝通：

公司的歷史由時間和事件組成，因此具體的事件特別是有價值的事件是公司歷史中不可忽略的元素，也是企業(yè)文化培育的重要“原材料”，可惜，很多公司對此利用不足！

（1）溝通內(nèi)容：典型事件的價值分享。

（2）溝通主導(dǎo)者：最高管理者或其委托的專門部門（如管理部、公關(guān)部、人力資源部等）。

（3）溝通參與者：公司所有人員。

（4）溝通媒介：會議、書面、網(wǎng)絡(luò)等。

（5）溝通時限：事件的“余溫”未退去之時較佳。

（6）溝通形式：對事件的分享會議，論壇（電子）、書面征文，演講、報告會等，最終挖掘出事件可以警示人的核心內(nèi)容。

（7）反饋形式：座談會等。

5、一般溝通和特殊溝通渠道規(guī)劃：

一般溝通主要為級層式的溝通，即不主張“跨越式”的越級溝通。溝通內(nèi)容主要是工作要求、工作進(jìn)度和工作結(jié)果，異常報告及處理等。具體的溝通規(guī)劃不再多述。特殊溝通指臨時性的跨越式溝通。其主要形式列舉如下：

（1）高層人物開門辦公：不拒絕接待跨越式匯報人員。

（2）專門的接待：指定時間接待不受限人員。

（3）專門信箱：如“總經(jīng)理信箱”（可以是電子郵箱）。

（4）走動式管理：主動到基層中報意見和建議

（5）專題座談會：高級管理人員直接和基層人員座談等。

6、對非正式溝通的規(guī)范：

（1）有目的非正式溝通，針對不便于正式溝通的條件可規(guī)劃非正式溝通的渠道，如：

A、在團(tuán)體活動中進(jìn)行溝通（出游時，就餐時）

B、在非工作時間溝通（下班后的談心、談話）

C、委托外界力量開展的溝通（如調(diào)查和咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行）。

（2）控制有危害的“小道消息”。

A、公司應(yīng)委派專門的部門和人員關(guān)注內(nèi)部輿論動向。

B、對不利的“小道消息”要出面溝通澄清，并且要注意不能挑起對立激化矛盾。