即便對(duì)最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)和自我提升的艱苦旅程，盡管在此過程中他會(huì)有所收獲。而第一次當(dāng)上司，就是這條路上的第一個(gè)考驗(yàn)。這一考驗(yàn)看似簡(jiǎn)單，因此常常被忽視。這實(shí)在令人遺憾，因?yàn)檫@個(gè)轉(zhuǎn)型過程涉及的種種考驗(yàn)日后將會(huì)對(duì)個(gè)人和企業(yè)產(chǎn)生重大影響。

       企業(yè)高管們獲得的第一份管理工作會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生終身影響。數(shù)十年后，當(dāng)回憶起最初的那幾個(gè)月時(shí)，他們會(huì)覺得這段轉(zhuǎn)型經(jīng)歷塑造了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格，無論是好是壞，也許都會(huì)不斷影響自己的整個(gè)職業(yè)生涯。如果某個(gè)員工因?yàn)槌錾膫€(gè)人業(yè)績(jī)和能力得到提拔，卻無法成功地承擔(dān)管理責(zé)任，那么就會(huì)使企業(yè)蒙受相當(dāng)大的人力和財(cái)務(wù)損失。

       考慮到轉(zhuǎn)型的困難，這種失敗也不足為奇。你可以隨便找一位新經(jīng)理，問問他當(dāng)上司最初幾天的情況，或者你可以請(qǐng)任何一位高層管理人員回憶自己當(dāng)新經(jīng)理時(shí)的感受。如果他們肯說實(shí)話，他們一定會(huì)告訴你，自己當(dāng)時(shí)無所適從，甚至完全不知所措。新角色和想象中的完全不同。對(duì)任何人來說，它都大得難以應(yīng)付。而且，不論新職責(zé)是大是小，似乎都和領(lǐng)導(dǎo)力毫不相干。

       為了幫助新經(jīng)理們通過第一次領(lǐng)導(dǎo)力考驗(yàn)，我們需要幫他們了解自身角色的實(shí)質(zhì)，即管理他人究竟意味著什么。大多數(shù)新經(jīng)理認(rèn)為自己既是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者，他們說著領(lǐng)導(dǎo)者常說的話，他們肯定也感受到了領(lǐng)導(dǎo)工作的重負(fù)。但是，他們其實(shí)并沒有明白其中的真諦。

為何學(xué)習(xí)管理如此困難

       新經(jīng)理在上任后會(huì)有許多新發(fā)現(xiàn)，其中之一是，雖然從定義上講他們的新職務(wù)屬于工作的延伸，但實(shí)際情況要比預(yù)期的艱難得多。他們會(huì)很驚訝地發(fā)現(xiàn)，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個(gè)人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。

       在之前的工作中，他們的成功主要取決于個(gè)人的專長(zhǎng)和努力。而作為管理者，他們要負(fù)責(zé)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)安排日程并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。對(duì)于過去只顧把自己業(yè)績(jī)干好的他們而言，往往還沒有為此做好準(zhǔn)備。

       我們以某證券公司新任分公司經(jīng)理邁克爾·瓊斯（Michael Jones）為例（文中人物均為化名）。邁克爾已經(jīng)做了13年經(jīng)紀(jì)人，業(yè)績(jī)非常突出，是所在領(lǐng)域里最積極進(jìn)取、最具創(chuàng)新力的專業(yè)人士之一。在他的公司，新任分公司經(jīng)理一般都是依據(jù)個(gè)人能力和業(yè)績(jī)，被一層層提拔上來的，因此，當(dāng)區(qū)域總監(jiān)要他考慮轉(zhuǎn)到管理崗位時(shí)，沒有人感到奇怪。他也堅(jiān)信自己知道如何成為一位有效的管理者。事實(shí)上，他曾經(jīng)多次說過，如果讓他做主管，他愿意而且能夠?qū)⒎止敬蚶淼镁袟l，并改善經(jīng)營(yíng)狀況。然而上任后一個(gè)月他時(shí)常感到非常恐慌，因?yàn)閷?shí)施自己的想法比他想象的要困難。他意識(shí)到，他已經(jīng)放棄了自己的“安全毯”（security blanket），沒有后路可退。

       雖然邁克爾對(duì)自己的反應(yīng)頗感吃驚，但其實(shí)這很正常。學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，是一個(gè)通過實(shí)踐學(xué)習(xí)的過程。課堂上無法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗(yàn)，尤其是負(fù)面的體驗(yàn)——由于新經(jīng)理的能力無法達(dá)到工作要求，因此必須通過不斷嘗試和犯錯(cuò)來取得進(jìn)步。大多數(shù)明星員工個(gè)人都很少犯錯(cuò)，對(duì)他們而言，這也是一項(xiàng)新體驗(yàn)。此外，很少有管理者明白，在他們緊張犯錯(cuò)的時(shí)候，他們也在學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)是一個(gè)逐漸遞增的過程。

       隨著該過程慢慢展開，隨著新經(jīng)理拋開賴以取得早期事業(yè)成功的思維方式和習(xí)慣，一種新的職業(yè)身份開始顯現(xiàn)。他開始采用新的思考方式和行為方式，并且發(fā)現(xiàn)新的方法來衡量成功，獲得工作滿足感。并不令人感到驚訝的是，這種心理調(diào)整相當(dāng)費(fèi)力。正如一位新經(jīng)理指出的：“我從來都不知道升職會(huì)如此痛苦?！?

       痛苦，而且壓力巨大。新經(jīng)理會(huì)不可避免地思考兩個(gè)問題：“我會(huì)喜歡管理工作嗎？”以及“我能勝任管理工作嗎？”當(dāng)然，這些問題不可能馬上得到解答，答案只能從經(jīng)驗(yàn)中找尋。而且，通常伴隨這兩個(gè)問題而來的還有一個(gè)更加令人不安的問題：“我會(huì)變成什么樣的人？”

新經(jīng)理的錯(cuò)誤觀點(diǎn)

       做別人的老板絕非易事，但我不想把這種事講得很恐怖。我在研究中發(fā)現(xiàn)，由于新經(jīng)理對(duì)自己的角色存在一些錯(cuò)誤看法，往往使得轉(zhuǎn)型過程變得更困難。對(duì)于當(dāng)經(jīng)理究竟意味著什么，他們的某些想法還是正確的?？墒?，由于這些想法過于簡(jiǎn)單和不夠全面，他們會(huì)產(chǎn)生一些錯(cuò)誤的期望，而且還想盡力使其符合管理工作的現(xiàn)實(shí)情況。如果新經(jīng)理能夠承認(rèn)下列錯(cuò)誤的觀點(diǎn)——其中有些錯(cuò)誤觀點(diǎn)幾乎人人贊同，差不多變成了神話——就可以大大提高自己成功的幾率。

       誤區(qū)一：管理者掌握著重要權(quán)力

       當(dāng)要求他們描述自己的角色時(shí)，新經(jīng)理通常都會(huì)將重點(diǎn)放在老板職位所賦予的權(quán)力和特權(quán)上。他們想當(dāng)然地認(rèn)為，這種職位賦予了他們更多的職權(quán)，從而使他們擁有更多的自由和自主權(quán)，能夠開展那些自認(rèn)為對(duì)企業(yè)最有益的活動(dòng)。用一位新經(jīng)理的話說，他們將不再“因?yàn)槠渌朔N種不合理的要求而不勝其煩”。

       抱有這種假設(shè)的新經(jīng)理會(huì)突然醒悟過來。那些我研究過的新經(jīng)理們說，他們并沒有獲得新的權(quán)力，而是發(fā)現(xiàn)自己陷入各種互相依存的關(guān)系之中。他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經(jīng)習(xí)慣了過去當(dāng)明星員工時(shí)擁有的相對(duì)自由，就更是如此。他們陷人了一張關(guān)系網(wǎng)中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級(jí)管理者和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會(huì)向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。

       “事實(shí)是，一切都不受你控制，”一位新經(jīng)理說，“只有當(dāng)我關(guān)起門的時(shí)候，才能感覺到手里的控制權(quán)。但是，這時(shí)我又感到自己并沒有做我應(yīng)該做的事——和我的員工在一起?！绷硪晃恍陆?jīng)理說：“很沒面子的是，我可能會(huì)因?yàn)樽约旱氖窒露鴣G了飯碗?！?

       只有當(dāng)新經(jīng)理拋開權(quán)力神話，接受必須應(yīng)付各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實(shí)時(shí)，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。正如我們已經(jīng)看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團(tuán)隊(duì)，而且還要管理該團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的環(huán)境。除非他們能夠識(shí)別團(tuán)隊(duì)所依賴的關(guān)鍵人物，并與之建立有效的關(guān)系，否則團(tuán)隊(duì)將缺乏開展工作所需的資源。

       誤區(qū)二：權(quán)力源自管理者的職位

       請(qǐng)不要誤解我：盡管各種依存關(guān)系會(huì)束縛新經(jīng)理的手腳，但是他們確實(shí)握有一定權(quán)力。問題是，他們中的大多數(shù)人錯(cuò)誤地認(rèn)為，他們的權(quán)力基于自己的正式職權(quán)，而這一職權(quán)來自他們自己目前在企業(yè)等級(jí)制度中的高級(jí)職位，至少，相對(duì)一般員工來說如此。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采用事事插手的專制方法，其原因并非他們渴望對(duì)他人施展自己的新權(quán)力，而是他們認(rèn)為這是創(chuàng)造成績(jī)最有效的途徑。

       然而，新經(jīng)理很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給直接下屬布置任務(wù)時(shí)，未必每次都能叫得動(dòng)這些人。事實(shí)上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡(jiǎn)單地聽從上級(jí)指令。（有些新經(jīng)理在追問之下承認(rèn)，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話）

       有了幾次痛苦的經(jīng)歷后，新經(jīng)理終于認(rèn)識(shí)到讓他們深感不安的事實(shí)——用一位新經(jīng)理的話說，他們的權(quán)力絕對(duì)不是來自正式職權(quán)。只有當(dāng)管理者在下屬、同級(jí)管理人員和上司中間建立起自己的可信度時(shí)，才能樹立起自己的權(quán)威?！拔一巳齻€(gè)月的時(shí)間才明白，我對(duì)手下許多人其實(shí)都沒有影響力”我跟蹤調(diào)查的一位經(jīng)理回憶說，“我好像是在說給自己聽?！痹S多新經(jīng)理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會(huì)如此困難。他們的專業(yè)技能和業(yè)績(jī)幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不知道哪些品質(zhì)可以幫助他們建立可信度。

       他們需要展示自己的品質(zhì)——做正確之事的意愿。這對(duì)下屬來說尤其重要，因?yàn)樗麄兺鶗?huì)分析新上司的每句話和每個(gè)非言語的動(dòng)作，從中尋找上司動(dòng)機(jī)的種種跡象。這種關(guān)注會(huì)讓新經(jīng)理們心力交瘁。“我知道我是個(gè)好人，而且我認(rèn)為人們會(huì)馬上接納我，”一位新經(jīng)理說，“但是，大家十分謹(jǐn)慎，你必須下功夫去贏得他們的信任?！?

       他們需要展示自己的能力——知道如何做正確的事。這可能是一個(gè)問題，因?yàn)樾陆?jīng)理最初都感到有必要證明自己的技術(shù)知識(shí)和才干，這些是他們作為明星員工取得成功的基礎(chǔ)。然而，雖然技術(shù)能力的證明對(duì)贏得下屬尊重相當(dāng)重要，但它并非直接下屬最終期待的主要能力。

       最后一點(diǎn)，新經(jīng)理需要展示自己的影響力——計(jì)劃并執(zhí)行正確之事的能力。我研究過的一位新經(jīng)理的直接下屬說：“沒有什么比為一個(gè)沒有影響力的老板工作更槽的了?！痹谄髽I(yè)內(nèi)獲得并發(fā)揮影響力尤其困難，因?yàn)?，正如我已?jīng)指出的，新經(jīng)理只是企業(yè)內(nèi)的“小老板”。“當(dāng)我得知最終獲得提拔后，感覺一下子站在了世界之巔，”一位新經(jīng)理說，“我覺得在梯子上攀爬了多年之后，終于要到達(dá)它的頂端。但是，隨后我突然覺得自己又回到了底端，只是這次我根本不知道我在哪一級(jí)階梯，我又要爬向哪里。”

       在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒有意識(shí)到他們承擔(dān)著打造團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。

       我們又一次看到一位新經(jīng)理落入這樣一個(gè)陷阱：過度依賴正式職權(quán)。將其視為自己影響力的源泉。事實(shí)上，他需要在信任的基礎(chǔ)上，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)內(nèi)建立一張強(qiáng)大的互相依存的關(guān)系網(wǎng)，以此逐步確立自己的影響力。

       誤區(qū)三：管理者必須控制自己的直接下屬

       大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對(duì)扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕，如果不能盡早讓直接下屬服從自己，下屬就不會(huì)把他們當(dāng)回事。為了獲得這種控制權(quán)，他們常常過度依賴自己的正式職權(quán)——正如我們已經(jīng)看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。

       但是，即使他們能夠獲得一定的控制權(quán)，不論是通過正式職權(quán)還是經(jīng)過一段時(shí)間贏得權(quán)威，他們?nèi)〉玫膭倮皇且环N假象而已。服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會(huì)主動(dòng)。如果下屬不主動(dòng)，管理者就無法進(jìn)行有效授權(quán)。今天動(dòng)蕩不安的商業(yè)環(huán)境要求企業(yè)不斷變革和改進(jìn)，但是直接下屬并不會(huì)為此冒一定的風(fēng)險(xiǎn)。

       領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)立青少年雜志拉美版的威諾納·芬奇知道，她所面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)，需要團(tuán)隊(duì)的全力支持才能應(yīng)對(duì)。事實(shí)上，她的個(gè)人風(fēng)格也是她贏得該任務(wù)的部分原因，她的上司希望這種個(gè)人風(fēng)格能夠彌補(bǔ)她在拉美市場(chǎng)和損益管理方面的經(jīng)驗(yàn)不足。除了以思路清晰出名之外，她對(duì)人也十分熱情友善。在領(lǐng)導(dǎo)該項(xiàng)目期間，她成功地運(yùn)用這些天生的能力，形成了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格。

       她沒有依賴正式職權(quán)讓團(tuán)隊(duì)服從自己的指揮，而是通過建立一種問詢文化，發(fā)揮自己的影響力。結(jié)果形成了這樣一個(gè)組織：?jiǎn)T工覺得自己獲得了授權(quán)，對(duì)公司忠心耿耿，并且負(fù)起實(shí)現(xiàn)公司愿景的責(zé)任。“威諾納是個(gè)隨和而有趣的人，”一位下屬說，“但是，她總是打破砂鍋問到底。你跟她說什么，她會(huì)重復(fù)給你聽，這樣一來，每個(gè)人都完全清楚我們?cè)谡勈裁?。一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必須始終如一地保持下去。她會(huì)說：‘你告訴我甲，為什么現(xiàn)在在做乙？我有些搞不懂?！彪m然她要求嚴(yán)格，但并不會(huì)強(qiáng)令員工按照她的方法做事。她的下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)忠心不二，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)給他們授權(quán)，而非命令他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

       管理者越是愿意以這種方式與下屬分享權(quán)力，他們能夠施展的影響力就越大。如果他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能讓員工充分發(fā)揮積極主動(dòng)性，他們就能建立起作為管理者的可信度。

       誤區(qū)四：管理者必須專注于建立良好的個(gè)人關(guān)系

       為了管理各種互相依存的人際關(guān)系，并施展從個(gè)人可信度中獲得的非正式權(quán)威，新經(jīng)理需要與各式各樣的人建立信任關(guān)系，對(duì)他們施加影響力，與他們擁有共同的期望。這一切往往是通過建立富有成效的個(gè)人關(guān)系來實(shí)現(xiàn)的。然而，新經(jīng)理最終必須學(xué)會(huì)如何駕馭一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量，如果僅僅重視與團(tuán)隊(duì)成員之間一對(duì)一的關(guān)系，將會(huì)對(duì)這個(gè)學(xué)習(xí)過程造成破壞。

       在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒有意識(shí)到他們承擔(dān)著打造團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，更少有人行使這一職責(zé)。相反，他們認(rèn)為員工管理就是盡力與每位下屬建立最有效的關(guān)系，錯(cuò)誤地將管理團(tuán)隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人混為一談。

       這些新經(jīng)理們主要關(guān)心的是個(gè)人績(jī)效，很少在意或毫不在意團(tuán)隊(duì)的文化和績(jī)效。他們幾乎從不依靠集體討論來分析和解決問題。有些新經(jīng)理花費(fèi)太多的時(shí)間與自己信任的一小群下屬在一起，而這些下屬通常都是看似最支持新經(jīng)理的人。新經(jīng)理傾向于一對(duì)一地解決問題，即便是那些與整個(gè)團(tuán)隊(duì)有關(guān)的問題。這導(dǎo)致他們只能依據(jù)有限的信息制定決策，而實(shí)際上他們本來可以獲得更豐富的信息。

       當(dāng)新經(jīng)理完全專注于一對(duì)一的關(guān)系時(shí)，他們就會(huì)忽視有效領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)基本方面：通過駕馭團(tuán)隊(duì)的集體力量，提高個(gè)人的績(jī)效和投入程度。通過塑造團(tuán)隊(duì)文化，即團(tuán)隊(duì)的規(guī)范和價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)里各種人才解決問題的能力。

       誤區(qū)五：管理者必須確保一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利

       與眾多管理神話一樣，這種觀點(diǎn)在某種程度上是正確的，但是因?yàn)樗恢v出了部分道理，所以會(huì)誤導(dǎo)人。確保某項(xiàng)任務(wù)順利運(yùn)行是一件超乎想象的艱巨任務(wù)，因?yàn)樗蠊芾碚咄瑫r(shí)應(yīng)付無數(shù)件事情。事實(shí)上，維持現(xiàn)狀是很復(fù)雜的事，可能會(huì)消耗掉初級(jí)經(jīng)理的全部時(shí)間和精力。

       但是，新經(jīng)理同樣需要認(rèn)識(shí)到，他們有責(zé)任提議和發(fā)起各種變革來提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。通?！易尨蠖鄶?shù)人感到意外的是——這意味著向超出他們正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當(dāng)他們理解了這部分工作后，才能夠開始真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

       事實(shí)上，大部分新經(jīng)理都將自己看做企業(yè)變革的執(zhí)行者，根據(jù)上面的指示帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施變革。他們并未將自己看做變革的推動(dòng)者。等級(jí)思想和他們對(duì)當(dāng)老板后獲得的權(quán)威的依戀，使得他們對(duì)自己職責(zé)的界定過于狹窄。結(jié)果，當(dāng)團(tuán)隊(duì)遭遇挫折時(shí)，他們往往會(huì)責(zé)怪有缺陷的系統(tǒng)，以及對(duì)這些系統(tǒng)直接負(fù)責(zé)的上司。而且，他們往往會(huì)等待別人來解決這些問題。

       然而，這代表了他們對(duì)自己在企業(yè)內(nèi)所扮演角色的一種根本性誤解。新經(jīng)理既需要在自己的責(zé)任領(lǐng)域之內(nèi)，也需要在這個(gè)領(lǐng)域之外發(fā)起變革，以確保團(tuán)隊(duì)能夠取得成功。他們需要努力改變團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作環(huán)境，對(duì)缺乏相關(guān)的正式職權(quán)不加理會(huì)。

       這種更廣闊的視野使得企業(yè)和新經(jīng)理都能從中獲益。企業(yè)必須不斷給自己注入新的活力，并進(jìn)行變革。企業(yè)必須具備有效的領(lǐng)導(dǎo)者，他們既能夠管理復(fù)雜現(xiàn)狀，又能夠發(fā)起變革，唯有如此企業(yè)才能應(yīng)付這些挑戰(zhàn)。

新經(jīng)理并不孤單

       在成為老板這一令人畏懼的過程中，新經(jīng)理可以通過學(xué)習(xí)識(shí)別我剛才概括的幾種錯(cuò)誤觀點(diǎn)，獲得巨大的益處。但是，考慮到他們新職責(zé)的多樣性和復(fù)雜性，他們?cè)趪L試解決管理難題的過程中，依然會(huì)犯錯(cuò)誤——不管犯錯(cuò)誤對(duì)學(xué)習(xí)過程有多重要，始終都不是一件好事。當(dāng)他們的職業(yè)身份被延伸和重新塑造時(shí)，他們將感到痛苦。當(dāng)他們盡力了解一個(gè)新角色的時(shí)候，常常會(huì)覺得孤立無助。

       不幸的是，我的研究表明，新經(jīng)理很少會(huì)尋求幫助。造成該現(xiàn)象的部分原因是另一個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)：當(dāng)老板的應(yīng)該知道所有問題的答案，所以，尋求幫助無疑表明自己沒有能力，屬于“提拔失誤”。當(dāng)然，身經(jīng)百戰(zhàn)的管理者知道，沒有人可以解決所有問題。管理者手中的答案是隨著時(shí)間推移從經(jīng)驗(yàn)中獲得的。而且，正如無數(shù)研究所顯示的那樣，如果你能夠得到同事和上司的支持與協(xié)助，你在工作中的學(xué)習(xí)就會(huì)更容易。

       新經(jīng)理不愿尋求幫助的另一個(gè)原因是，他們認(rèn)為建立職業(yè)發(fā)展關(guān)系會(huì)帶來危險(xiǎn)（有時(shí)想象的比實(shí)際的要多）。當(dāng)你將自己的焦慮、錯(cuò)誤和缺點(diǎn)告訴企業(yè)內(nèi)同一部門的同事時(shí)，這些人可能會(huì)利用該信息與你作對(duì)。將你的問題告訴上司同樣會(huì)有這樣的風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)估者和職業(yè)發(fā)展者之間的固有沖突是一個(gè)由來已久的難題。因此，新經(jīng)理在尋求支持時(shí)，需要發(fā)揮創(chuàng)造力。例如，他們可以尋找在自己地區(qū)或職能部門以外的同事，或另一個(gè)組織中的同事。與上司之間的問題雖然很難干凈利落地解決，卻可以得到緩解。這其中的教訓(xùn)不僅對(duì)新經(jīng)理有益，而且對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的老板也有益。

       如果一位新經(jīng)理能與自己的老板建立良好關(guān)系，情況就會(huì)完全不同——不過未必與新經(jīng)理所期望的一樣。根據(jù)我的研究，大約一半的新經(jīng)理最終會(huì)向自己的老板尋求幫助，而且通常都是在瀕臨危機(jī)的時(shí)候。許多人感到寬慰的是在得知他們的問題和錯(cuò)誤時(shí)，上司要比料想中的更寬容?！八庾R(shí)到我還處于學(xué)習(xí)期，因此非常愿意提供一切可能的幫助”一位新經(jīng)理回憶說。

       有時(shí)，那些經(jīng)驗(yàn)最豐富的導(dǎo)師可能會(huì)給人一種不愿插手、放任自流的假象。一位新經(jīng)理這樣描述她是如何向直接上司學(xué)習(xí)的：“她要求十分嚴(yán)格，但大家都知道她會(huì)培養(yǎng)人才，幫助他們成長(zhǎng)，不會(huì)棄他們于危險(xiǎn)而不顧。不過，在經(jīng)過頭兩個(gè)月之后，我還不肯定她是否真是這樣每件事我都做得很辛苦，感覺非常沮喪，但她并沒有提出幫忙。我都快瘋了。當(dāng)我問她一個(gè)問題時(shí)，她會(huì)反問我一個(gè)問題。我根本得不到答案。后來，我明白了她的意圖。每次找她時(shí)，我必須針對(duì)當(dāng)前情況提出自己的處理意見，這樣，她就會(huì)和我討論我的觀點(diǎn)。她會(huì)把所有時(shí)間都花在我這里?！?

       她的經(jīng)歷生動(dòng)地說明，為什么新經(jīng)理的老板必須理解——或者回憶——第一次擔(dān)任管理工作是一件多么困難的事情。幫助新經(jīng)理獲得成功不僅會(huì)讓他個(gè)人受益，對(duì)整個(gè)企業(yè)的成功同樣至關(guān)重要。