即便對最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個不斷學(xué)習(xí)和自我提升的艱苦旅程，盡管在此過程中他會有所收獲。而第一次當(dāng)上司，就是這條路上的第一個考驗。這一考驗看似簡單，因此常常被忽視。這實在令人遺憾，因為這個轉(zhuǎn)型過程涉及的種種考驗日后將會對個人和企業(yè)產(chǎn)生重大影響。

       企業(yè)高管們獲得的第一份管理工作會對他們產(chǎn)生終身影響。數(shù)十年后，當(dāng)回憶起最初的那幾個月時，他們會覺得這段轉(zhuǎn)型經(jīng)歷塑造了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格，無論是好是壞，也許都會不斷影響自己的整個職業(yè)生涯。如果某個員工因為出色的個人業(yè)績和能力得到提拔，卻無法成功地承擔(dān)管理責(zé)任，那么就會使企業(yè)蒙受相當(dāng)大的人力和財務(wù)損失。

       考慮到轉(zhuǎn)型的困難，這種失敗也不足為奇。你可以隨便找一位新經(jīng)理，問問他當(dāng)上司最初幾天的情況，或者你可以請任何一位高層管理人員回憶自己當(dāng)新經(jīng)理時的感受。如果他們肯說實話，他們一定會告訴你，自己當(dāng)時無所適從，甚至完全不知所措。新角色和想象中的完全不同。對任何人來說，它都大得難以應(yīng)付。而且，不論新職責(zé)是大是小，似乎都和領(lǐng)導(dǎo)力毫不相干。

       為了幫助新經(jīng)理們通過第一次領(lǐng)導(dǎo)力考驗，我們需要幫他們了解自身角色的實質(zhì)，即管理他人究竟意味著什么。大多數(shù)新經(jīng)理認(rèn)為自己既是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者，他們說著領(lǐng)導(dǎo)者常說的話，他們肯定也感受到了領(lǐng)導(dǎo)工作的重負(fù)。但是，他們其實并沒有明白其中的真諦。

為何學(xué)習(xí)管理如此困難

       新經(jīng)理在上任后會有許多新發(fā)現(xiàn)，其中之一是，雖然從定義上講他們的新職務(wù)屬于工作的延伸，但實際情況要比預(yù)期的艱難得多。他們會很驚訝地發(fā)現(xiàn)，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。

       在之前的工作中，他們的成功主要取決于個人的專長和努力。而作為管理者，他們要負(fù)責(zé)為一個團(tuán)隊安排日程并領(lǐng)導(dǎo)實施。對于過去只顧把自己業(yè)績干好的他們而言，往往還沒有為此做好準(zhǔn)備。

       我們以某證券公司新任分公司經(jīng)理邁克爾·瓊斯（Michael Jones）為例（文中人物均為化名）。邁克爾已經(jīng)做了13年經(jīng)紀(jì)人，業(yè)績非常突出，是所在領(lǐng)域里最積極進(jìn)取、最具創(chuàng)新力的專業(yè)人士之一。在他的公司，新任分公司經(jīng)理一般都是依據(jù)個人能力和業(yè)績，被一層層提拔上來的，因此，當(dāng)區(qū)域總監(jiān)要他考慮轉(zhuǎn)到管理崗位時，沒有人感到奇怪。他也堅信自己知道如何成為一位有效的管理者。事實上，他曾經(jīng)多次說過，如果讓他做主管，他愿意而且能夠?qū)⒎止敬蚶淼镁袟l，并改善經(jīng)營狀況。然而上任后一個月他時常感到非常恐慌，因為實施自己的想法比他想象的要困難。他意識到，他已經(jīng)放棄了自己的“安全毯”（security blanket），沒有后路可退。

       雖然邁克爾對自己的反應(yīng)頗感吃驚，但其實這很正常。學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，是一個通過實踐學(xué)習(xí)的過程。課堂上無法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗，尤其是負(fù)面的體驗——由于新經(jīng)理的能力無法達(dá)到工作要求，因此必須通過不斷嘗試和犯錯來取得進(jìn)步。大多數(shù)明星員工個人都很少犯錯，對他們而言，這也是一項新體驗。此外，很少有管理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)是一個逐漸遞增的過程。

       隨著該過程慢慢展開，隨著新經(jīng)理拋開賴以取得早期事業(yè)成功的思維方式和習(xí)慣，一種新的職業(yè)身份開始顯現(xiàn)。他開始采用新的思考方式和行為方式，并且發(fā)現(xiàn)新的方法來衡量成功，獲得工作滿足感。并不令人感到驚訝的是，這種心理調(diào)整相當(dāng)費力。正如一位新經(jīng)理指出的：“我從來都不知道升職會如此痛苦。”

       痛苦，而且壓力巨大。新經(jīng)理會不可避免地思考兩個問題：“我會喜歡管理工作嗎？”以及“我能勝任管理工作嗎？”當(dāng)然，這些問題不可能馬上得到解答，答案只能從經(jīng)驗中找尋。而且，通常伴隨這兩個問題而來的還有一個更加令人不安的問題：“我會變成什么樣的人？”

新經(jīng)理的錯誤觀點

       做別人的老板絕非易事，但我不想把這種事講得很恐怖。我在研究中發(fā)現(xiàn)，由于新經(jīng)理對自己的角色存在一些錯誤看法，往往使得轉(zhuǎn)型過程變得更困難。對于當(dāng)經(jīng)理究竟意味著什么，他們的某些想法還是正確的?？墒牵捎谶@些想法過于簡單和不夠全面，他們會產(chǎn)生一些錯誤的期望，而且還想盡力使其符合管理工作的現(xiàn)實情況。如果新經(jīng)理能夠承認(rèn)下列錯誤的觀點——其中有些錯誤觀點幾乎人人贊同，差不多變成了神話——就可以大大提高自己成功的幾率。

       誤區(qū)一：管理者掌握著重要權(quán)力

       當(dāng)要求他們描述自己的角色時，新經(jīng)理通常都會將重點放在老板職位所賦予的權(quán)力和特權(quán)上。他們想當(dāng)然地認(rèn)為，這種職位賦予了他們更多的職權(quán)，從而使他們擁有更多的自由和自主權(quán)，能夠開展那些自認(rèn)為對企業(yè)最有益的活動。用一位新經(jīng)理的話說，他們將不再“因為其他人種種不合理的要求而不勝其煩”。

       抱有這種假設(shè)的新經(jīng)理會突然醒悟過來。那些我研究過的新經(jīng)理們說，他們并沒有獲得新的權(quán)力，而是發(fā)現(xiàn)自己陷入各種互相依存的關(guān)系之中。他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經(jīng)習(xí)慣了過去當(dāng)明星員工時擁有的相對自由，就更是如此。他們陷人了一張關(guān)系網(wǎng)中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級管理者和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。

       “事實是，一切都不受你控制，”一位新經(jīng)理說，“只有當(dāng)我關(guān)起門的時候，才能感覺到手里的控制權(quán)。但是，這時我又感到自己并沒有做我應(yīng)該做的事——和我的員工在一起。”另一位新經(jīng)理說：“很沒面子的是，我可能會因為自己的手下而丟了飯碗?！?

       只有當(dāng)新經(jīng)理拋開權(quán)力神話，接受必須應(yīng)付各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實時，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。正如我們已經(jīng)看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團(tuán)隊，而且還要管理該團(tuán)隊運作的環(huán)境。除非他們能夠識別團(tuán)隊所依賴的關(guān)鍵人物，并與之建立有效的關(guān)系，否則團(tuán)隊將缺乏開展工作所需的資源。

       誤區(qū)二：權(quán)力源自管理者的職位

       請不要誤解我：盡管各種依存關(guān)系會束縛新經(jīng)理的手腳，但是他們確實握有一定權(quán)力。問題是，他們中的大多數(shù)人錯誤地認(rèn)為，他們的權(quán)力基于自己的正式職權(quán)，而這一職權(quán)來自他們自己目前在企業(yè)等級制度中的高級職位，至少，相對一般員工來說如此。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采用事事插手的專制方法，其原因并非他們渴望對他人施展自己的新權(quán)力，而是他們認(rèn)為這是創(chuàng)造成績最有效的途徑。

       然而，新經(jīng)理很快會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給直接下屬布置任務(wù)時，未必每次都能叫得動這些人。事實上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。（有些新經(jīng)理在追問之下承認(rèn)，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話）

       有了幾次痛苦的經(jīng)歷后，新經(jīng)理終于認(rèn)識到讓他們深感不安的事實——用一位新經(jīng)理的話說，他們的權(quán)力絕對不是來自正式職權(quán)。只有當(dāng)管理者在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度時，才能樹立起自己的權(quán)威。“我花了三個月的時間才明白，我對手下許多人其實都沒有影響力”我跟蹤調(diào)查的一位經(jīng)理回憶說，“我好像是在說給自己聽?！痹S多新經(jīng)理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會如此困難。他們的專業(yè)技能和業(yè)績幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不知道哪些品質(zhì)可以幫助他們建立可信度。

       他們需要展示自己的品質(zhì)——做正確之事的意愿。這對下屬來說尤其重要，因為他們往往會分析新上司的每句話和每個非言語的動作，從中尋找上司動機(jī)的種種跡象。這種關(guān)注會讓新經(jīng)理們心力交瘁?！拔抑牢沂莻€好人，而且我認(rèn)為人們會馬上接納我，”一位新經(jīng)理說，“但是，大家十分謹(jǐn)慎，你必須下功夫去贏得他們的信任。”

       他們需要展示自己的能力——知道如何做正確的事。這可能是一個問題，因為新經(jīng)理最初都感到有必要證明自己的技術(shù)知識和才干，這些是他們作為明星員工取得成功的基礎(chǔ)。然而，雖然技術(shù)能力的證明對贏得下屬尊重相當(dāng)重要，但它并非直接下屬最終期待的主要能力。

       最后一點，新經(jīng)理需要展示自己的影響力——計劃并執(zhí)行正確之事的能力。我研究過的一位新經(jīng)理的直接下屬說：“沒有什么比為一個沒有影響力的老板工作更槽的了?！痹谄髽I(yè)內(nèi)獲得并發(fā)揮影響力尤其困難，因為，正如我已經(jīng)指出的，新經(jīng)理只是企業(yè)內(nèi)的“小老板”?！爱?dāng)我得知最終獲得提拔后，感覺一下子站在了世界之巔，”一位新經(jīng)理說，“我覺得在梯子上攀爬了多年之后，終于要到達(dá)它的頂端。但是，隨后我突然覺得自己又回到了底端，只是這次我根本不知道我在哪一級階梯，我又要爬向哪里?！?

       在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒有意識到他們承擔(dān)著打造團(tuán)隊的職責(zé)。

       我們又一次看到一位新經(jīng)理落入這樣一個陷阱：過度依賴正式職權(quán)。將其視為自己影響力的源泉。事實上，他需要在信任的基礎(chǔ)上，在整個團(tuán)隊和企業(yè)內(nèi)建立一張強(qiáng)大的互相依存的關(guān)系網(wǎng)，以此逐步確立自己的影響力。

       誤區(qū)三：管理者必須控制自己的直接下屬

       大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕，如果不能盡早讓直接下屬服從自己，下屬就不會把他們當(dāng)回事。為了獲得這種控制權(quán)，他們常常過度依賴自己的正式職權(quán)——正如我們已經(jīng)看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。

       但是，即使他們能夠獲得一定的控制權(quán)，不論是通過正式職權(quán)還是經(jīng)過一段時間贏得權(quán)威，他們?nèi)〉玫膭倮皇且环N假象而已。服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會主動。如果下屬不主動，管理者就無法進(jìn)行有效授權(quán)。今天動蕩不安的商業(yè)環(huán)境要求企業(yè)不斷變革和改進(jìn)，但是直接下屬并不會為此冒一定的風(fēng)險。

       領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)立青少年雜志拉美版的威諾納·芬奇知道，她所面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)，需要團(tuán)隊的全力支持才能應(yīng)對。事實上，她的個人風(fēng)格也是她贏得該任務(wù)的部分原因，她的上司希望這種個人風(fēng)格能夠彌補(bǔ)她在拉美市場和損益管理方面的經(jīng)驗不足。除了以思路清晰出名之外，她對人也十分熱情友善。在領(lǐng)導(dǎo)該項目期間，她成功地運用這些天生的能力，形成了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格。

       她沒有依賴正式職權(quán)讓團(tuán)隊服從自己的指揮，而是通過建立一種問詢文化，發(fā)揮自己的影響力。結(jié)果形成了這樣一個組織：員工覺得自己獲得了授權(quán)，對公司忠心耿耿，并且負(fù)起實現(xiàn)公司愿景的責(zé)任?！巴Z納是個隨和而有趣的人，”一位下屬說，“但是，她總是打破砂鍋問到底。你跟她說什么，她會重復(fù)給你聽，這樣一來，每個人都完全清楚我們在談什么。一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必須始終如一地保持下去。她會說：‘你告訴我甲，為什么現(xiàn)在在做乙？我有些搞不懂?！彪m然她要求嚴(yán)格，但并不會強(qiáng)令員工按照她的方法做事。她的下屬對團(tuán)隊目標(biāo)忠心不二，因為團(tuán)隊給他們授權(quán)，而非命令他們實現(xiàn)這些目標(biāo)。

       管理者越是愿意以這種方式與下屬分享權(quán)力，他們能夠施展的影響力就越大。如果他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能讓員工充分發(fā)揮積極主動性，他們就能建立起作為管理者的可信度。

       誤區(qū)四：管理者必須專注于建立良好的個人關(guān)系

       為了管理各種互相依存的人際關(guān)系，并施展從個人可信度中獲得的非正式權(quán)威，新經(jīng)理需要與各式各樣的人建立信任關(guān)系，對他們施加影響力，與他們擁有共同的期望。這一切往往是通過建立富有成效的個人關(guān)系來實現(xiàn)的。然而，新經(jīng)理最終必須學(xué)會如何駕馭一個團(tuán)隊的力量，如果僅僅重視與團(tuán)隊成員之間一對一的關(guān)系，將會對這個學(xué)習(xí)過程造成破壞。

       在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒有意識到他們承擔(dān)著打造團(tuán)隊的職責(zé)，更少有人行使這一職責(zé)。相反，他們認(rèn)為員工管理就是盡力與每位下屬建立最有效的關(guān)系，錯誤地將管理團(tuán)隊與管理團(tuán)隊中的個人混為一談。

       這些新經(jīng)理們主要關(guān)心的是個人績效，很少在意或毫不在意團(tuán)隊的文化和績效。他們幾乎從不依靠集體討論來分析和解決問題。有些新經(jīng)理花費太多的時間與自己信任的一小群下屬在一起，而這些下屬通常都是看似最支持新經(jīng)理的人。新經(jīng)理傾向于一對一地解決問題，即便是那些與整個團(tuán)隊有關(guān)的問題。這導(dǎo)致他們只能依據(jù)有限的信息制定決策，而實際上他們本來可以獲得更豐富的信息。

       當(dāng)新經(jīng)理完全專注于一對一的關(guān)系時，他們就會忽視有效領(lǐng)導(dǎo)力的一個基本方面：通過駕馭團(tuán)隊的集體力量，提高個人的績效和投入程度。通過塑造團(tuán)隊文化，即團(tuán)隊的規(guī)范和價值觀，領(lǐng)導(dǎo)者可以激發(fā)團(tuán)隊里各種人才解決問題的能力。

       誤區(qū)五：管理者必須確保一切運轉(zhuǎn)順利

       與眾多管理神話一樣，這種觀點在某種程度上是正確的，但是因為它只講出了部分道理，所以會誤導(dǎo)人。確保某項任務(wù)順利運行是一件超乎想象的艱巨任務(wù)，因為它要求管理者同時應(yīng)付無數(shù)件事情。事實上，維持現(xiàn)狀是很復(fù)雜的事，可能會消耗掉初級經(jīng)理的全部時間和精力。

       但是，新經(jīng)理同樣需要認(rèn)識到，他們有責(zé)任提議和發(fā)起各種變革來提高團(tuán)隊的績效。通常——而且讓大多數(shù)人感到意外的是——這意味著向超出他們正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當(dāng)他們理解了這部分工作后，才能夠開始真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

       事實上，大部分新經(jīng)理都將自己看做企業(yè)變革的執(zhí)行者，根據(jù)上面的指示帶領(lǐng)團(tuán)隊實施變革。他們并未將自己看做變革的推動者。等級思想和他們對當(dāng)老板后獲得的權(quán)威的依戀，使得他們對自己職責(zé)的界定過于狹窄。結(jié)果，當(dāng)團(tuán)隊遭遇挫折時，他們往往會責(zé)怪有缺陷的系統(tǒng)，以及對這些系統(tǒng)直接負(fù)責(zé)的上司。而且，他們往往會等待別人來解決這些問題。

       然而，這代表了他們對自己在企業(yè)內(nèi)所扮演角色的一種根本性誤解。新經(jīng)理既需要在自己的責(zé)任領(lǐng)域之內(nèi)，也需要在這個領(lǐng)域之外發(fā)起變革，以確保團(tuán)隊能夠取得成功。他們需要努力改變團(tuán)隊的運作環(huán)境，對缺乏相關(guān)的正式職權(quán)不加理會。

       這種更廣闊的視野使得企業(yè)和新經(jīng)理都能從中獲益。企業(yè)必須不斷給自己注入新的活力，并進(jìn)行變革。企業(yè)必須具備有效的領(lǐng)導(dǎo)者，他們既能夠管理復(fù)雜現(xiàn)狀，又能夠發(fā)起變革，唯有如此企業(yè)才能應(yīng)付這些挑戰(zhàn)。

新經(jīng)理并不孤單

       在成為老板這一令人畏懼的過程中，新經(jīng)理可以通過學(xué)習(xí)識別我剛才概括的幾種錯誤觀點，獲得巨大的益處。但是，考慮到他們新職責(zé)的多樣性和復(fù)雜性，他們在嘗試解決管理難題的過程中，依然會犯錯誤——不管犯錯誤對學(xué)習(xí)過程有多重要，始終都不是一件好事。當(dāng)他們的職業(yè)身份被延伸和重新塑造時，他們將感到痛苦。當(dāng)他們盡力了解一個新角色的時候，常常會覺得孤立無助。

       不幸的是，我的研究表明，新經(jīng)理很少會尋求幫助。造成該現(xiàn)象的部分原因是另一個錯誤觀點：當(dāng)老板的應(yīng)該知道所有問題的答案，所以，尋求幫助無疑表明自己沒有能力，屬于“提拔失誤”。當(dāng)然，身經(jīng)百戰(zhàn)的管理者知道，沒有人可以解決所有問題。管理者手中的答案是隨著時間推移從經(jīng)驗中獲得的。而且，正如無數(shù)研究所顯示的那樣，如果你能夠得到同事和上司的支持與協(xié)助，你在工作中的學(xué)習(xí)就會更容易。

       新經(jīng)理不愿尋求幫助的另一個原因是，他們認(rèn)為建立職業(yè)發(fā)展關(guān)系會帶來危險（有時想象的比實際的要多）。當(dāng)你將自己的焦慮、錯誤和缺點告訴企業(yè)內(nèi)同一部門的同事時，這些人可能會利用該信息與你作對。將你的問題告訴上司同樣會有這樣的風(fēng)險。評估者和職業(yè)發(fā)展者之間的固有沖突是一個由來已久的難題。因此，新經(jīng)理在尋求支持時，需要發(fā)揮創(chuàng)造力。例如，他們可以尋找在自己地區(qū)或職能部門以外的同事，或另一個組織中的同事。與上司之間的問題雖然很難干凈利落地解決，卻可以得到緩解。這其中的教訓(xùn)不僅對新經(jīng)理有益，而且對經(jīng)驗豐富的老板也有益。

       如果一位新經(jīng)理能與自己的老板建立良好關(guān)系，情況就會完全不同——不過未必與新經(jīng)理所期望的一樣。根據(jù)我的研究，大約一半的新經(jīng)理最終會向自己的老板尋求幫助，而且通常都是在瀕臨危機(jī)的時候。許多人感到寬慰的是在得知他們的問題和錯誤時，上司要比料想中的更寬容。“他意識到我還處于學(xué)習(xí)期，因此非常愿意提供一切可能的幫助”一位新經(jīng)理回憶說。

       有時，那些經(jīng)驗最豐富的導(dǎo)師可能會給人一種不愿插手、放任自流的假象。一位新經(jīng)理這樣描述她是如何向直接上司學(xué)習(xí)的：“她要求十分嚴(yán)格，但大家都知道她會培養(yǎng)人才，幫助他們成長，不會棄他們于危險而不顧。不過，在經(jīng)過頭兩個月之后，我還不肯定她是否真是這樣每件事我都做得很辛苦，感覺非常沮喪，但她并沒有提出幫忙。我都快瘋了。當(dāng)我問她一個問題時，她會反問我一個問題。我根本得不到答案。后來，我明白了她的意圖。每次找她時，我必須針對當(dāng)前情況提出自己的處理意見，這樣，她就會和我討論我的觀點。她會把所有時間都花在我這里?！?

       她的經(jīng)歷生動地說明，為什么新經(jīng)理的老板必須理解——或者回憶——第一次擔(dān)任管理工作是一件多么困難的事情。幫助新經(jīng)理獲得成功不僅會讓他個人受益，對整個企業(yè)的成功同樣至關(guān)重要。