企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計(jì)是企業(yè)商業(yè)運(yùn)營(yíng)成功與否的關(guān)鍵，是企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中快速發(fā)展的關(guān)鍵。食品企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計(jì)可按照“定位→業(yè)務(wù)規(guī)劃→關(guān)鍵資源能力安排→盈利模式設(shè)計(jì)→財(cái)務(wù)安排→企業(yè)價(jià)值”六部分來(lái)系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

　　一、 獨(dú)特企業(yè)定位

　　1. 目標(biāo)消費(fèi)者聚焦型

　　此法操作的要點(diǎn)在于以目標(biāo)消費(fèi)者為中心，可聚焦目標(biāo)消費(fèi)者的需求，從其吃、喝等需求出發(fā)，細(xì)分目標(biāo)群體消費(fèi)的不同場(chǎng)合、不同季節(jié)，同時(shí)注重目標(biāo)消費(fèi)群體的年齡、區(qū)域、心理等因素，或做大眾化的“主流食品”，或聚焦于小眾需求的“特種食品”，以消費(fèi)者需求的高度聚焦進(jìn)行操作;如百事可樂(lè)就聚焦于年輕群體，訴求“時(shí)尚、激情”，銷(xiāo)售飲料、食品等產(chǎn)品。

　　2. 價(jià)值呈現(xiàn)型

　　聚焦于企業(yè)的獨(dú)特價(jià)值，將自己塑造成某一特定形象，或是某一種文化的象征，或是某一消費(fèi)群體的代言人，或是某種區(qū)域的代表性品牌，如娃哈哈訴求其為“民族飲料企業(yè)“，可口可樂(lè)被視為”美國(guó)文化的象征”。

　　3. 產(chǎn)業(yè)整合型

　　瞄準(zhǔn)整體行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，從產(chǎn)業(yè)整合的角度出發(fā)，以“產(chǎn)業(yè)整合者”自立，充分利用企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、模式優(yōu)勢(shì)、資本優(yōu)勢(shì)等，整合上下游及相關(guān)產(chǎn)業(yè)，將企業(yè)“整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”最大化，如中糧就立足于“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營(yíng)，采用并購(gòu)等手段整合相關(guān)資源，借助資本的力量快速發(fā)展，構(gòu)建“中糧系”企業(yè)。

　　4. 客戶(hù)服務(wù)型

　　與客戶(hù)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，協(xié)同進(jìn)行商業(yè)運(yùn)營(yíng)，不僅將產(chǎn)品/服務(wù)銷(xiāo)售給客戶(hù)，更協(xié)助客戶(hù)進(jìn)行產(chǎn)品/服務(wù)的再度銷(xiāo)售，密切客戶(hù)合作，提供客戶(hù)以系統(tǒng)化的解決方案而非單純的銷(xiāo)售，如利樂(lè)公司就不僅銷(xiāo)售設(shè)備和包裝，更協(xié)助蒙牛等客戶(hù)拓展市場(chǎng)、教育消費(fèi)者等，真正實(shí)現(xiàn)了與客戶(hù)的雙贏。

　　二、 精密業(yè)務(wù)安排

　　1. 核心業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型

　　聚焦核心業(yè)務(wù)運(yùn)作，以核心業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展帶來(lái)其它業(yè)務(wù)的共同進(jìn)步，或直接將核心業(yè)務(wù)提升至企業(yè)層面，全力操作;或?qū)诵臉I(yè)務(wù)集中投入資源，對(duì)其它業(yè)務(wù)維持/減少投入;或建立核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，以該團(tuán)隊(duì)為業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)主體進(jìn)行“企業(yè)業(yè)務(wù)”的全盤(pán)運(yùn)作;如王老吉就集中資源運(yùn)作其“紅罐產(chǎn)品”，將其產(chǎn)品行銷(xiāo)至全國(guó)，后期才推出高檔礦泉水業(yè)務(wù)。

　　2. 業(yè)務(wù)層次規(guī)劃型

　　此法旨在對(duì)各種現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，劃分主力業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，規(guī)劃各業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售貢獻(xiàn)和利潤(rùn)貢獻(xiàn)，將業(yè)務(wù)界定各自角色、確定運(yùn)作方向，進(jìn)行差異化操作，持續(xù)提升主力業(yè)務(wù)、鞏固新興業(yè)務(wù)、培育種子業(yè)務(wù)，如娃哈哈對(duì)其飲料業(yè)務(wù)、童裝業(yè)務(wù)和乳業(yè)業(yè)務(wù)就規(guī)劃得當(dāng)，飲料業(yè)務(wù)是核心、童裝是新興業(yè)務(wù)、乳業(yè)是種子業(yè)務(wù)。

　　3. 業(yè)務(wù)擴(kuò)張型

　　此法是企業(yè)穩(wěn)固主業(yè)后，充分利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)等，將業(yè)務(wù)拓展，或聚焦現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行“同心式擴(kuò)張”，或進(jìn)行“不相關(guān)多元化”擴(kuò)張，或經(jīng)營(yíng)“一體化”業(yè)務(wù)，如康師傅在方便面業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)后，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入了飲料領(lǐng)域，推出康師傅系列飲料。

　　三、 充分運(yùn)用關(guān)鍵資源能力

　　1. 整合能力驅(qū)動(dòng)型

　　此法是以企業(yè)的整合能力為動(dòng)力，由其統(tǒng)籌企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，瞄準(zhǔn)定位實(shí)現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)價(jià)值;或以產(chǎn)業(yè)鏈的強(qiáng)勢(shì)整合介入，或是以渠道優(yōu)勢(shì)的多次利用介入，或是以銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)整合，不一而足，如中糧以產(chǎn)業(yè)鏈的整體優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)其對(duì)食品行業(yè)跨加工操作、跨貿(mào)易運(yùn)作、跨食品酒類(lèi)行業(yè)等的整合，在構(gòu)建完整產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)多次運(yùn)用其強(qiáng)勢(shì)整合能力，以“行業(yè)整合”來(lái)構(gòu)建自己的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)。

　　2. 技術(shù)驅(qū)動(dòng)型

　　此法是以企業(yè)的技術(shù)作為動(dòng)力，整合企業(yè)的各種資源，以技術(shù)研發(fā)、技術(shù)應(yīng)用、技術(shù)傳播等為核心推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，或是以技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)的工藝改良，或以技術(shù)作為“特色賣(mài)點(diǎn)”進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)突破，或以技術(shù)進(jìn)行相關(guān)的授權(quán)運(yùn)作，如烏江榨菜就是以“三腌三榨”的技術(shù)特點(diǎn)作為自己的“獨(dú)特賣(mài)點(diǎn)”，在各種媒介進(jìn)行整合傳播，凸顯自己的“技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，在為營(yíng)銷(xiāo)助力的同時(shí)實(shí)現(xiàn)“優(yōu)秀榨菜品牌”的品牌形象塑造。

　　3. 資本運(yùn)作型

　　此法是以資本作為企業(yè)的關(guān)鍵資源能力，以資本進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)，以資本推動(dòng)行業(yè)變革，充分發(fā)揮資本的強(qiáng)大力量，以“強(qiáng)勢(shì)資本運(yùn)作”實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，如華潤(rùn)啤酒對(duì)全國(guó)啤酒企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)并購(gòu)，中糧對(duì)“五谷道場(chǎng)”的并購(gòu)等。

　　4. 品牌運(yùn)作型

　　此法是以強(qiáng)勢(shì)品牌背書(shū)為關(guān)鍵資源能力，先運(yùn)作“強(qiáng)大品牌”形成市場(chǎng)效應(yīng)、構(gòu)建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，再以快速的終端動(dòng)銷(xiāo)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量上升，再以巨大而穩(wěn)定的銷(xiāo)量反向匹配生產(chǎn)資源，安排生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、配送等事務(wù)。此法運(yùn)用之妙在于企業(yè)要有品牌優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮強(qiáng)大的“品牌效應(yīng)”，以品牌效應(yīng)來(lái)驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，如“金六福酒”就是先運(yùn)作品牌操作市場(chǎng)，而后“抓生產(chǎn)”、“全國(guó)布局”的。

　　5. 資源利用型

　　此法是以企業(yè)現(xiàn)有的資源優(yōu)勢(shì)為依托，進(jìn)行資源的最大化運(yùn)用，發(fā)揮資源的最大價(jià)值，或是運(yùn)用產(chǎn)地資源進(jìn)行委托加工業(yè)務(wù)，或是運(yùn)用原料資源進(jìn)行銷(xiāo)售獲利，或是運(yùn)用產(chǎn)地背書(shū)進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營(yíng)，資源是此種操作的最大砝碼，如五糧液就很好的利用了四川豐富的白酒制造資源，以其產(chǎn)地優(yōu)勢(shì)開(kāi)展代加工業(yè)務(wù)，充分利用現(xiàn)有產(chǎn)能，使其快速成長(zhǎng)。

　　四、 差異化盈利模式

　　1. 單一要素驅(qū)動(dòng)型

　　此法是企業(yè)將其“最有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素”運(yùn)用到極致，以此要素的最大化運(yùn)用實(shí)現(xiàn)企業(yè)的多方盈利，或聚焦于優(yōu)秀品牌要素，對(duì)“品牌資源”充分利用，進(jìn)行品牌授權(quán)運(yùn)作，如“喜洋洋”對(duì)其食品、飲料產(chǎn)品制造的制空權(quán);或關(guān)注優(yōu)質(zhì)渠道要素，對(duì)其“網(wǎng)絡(luò)資源”充分利用，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與渠道的高度復(fù)合，將“渠道勢(shì)能”充分發(fā)揮，如達(dá)利食品在其通路內(nèi)廣泛銷(xiāo)售食品、飲料產(chǎn)品等。企業(yè)的各個(gè)單一要素只要具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，均可深入操作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速崛起。

　　2. 綜合要素利用型

　　此法是企業(yè)廣泛運(yùn)用企業(yè)的各種要素，將其綜合使用，不僅是營(yíng)銷(xiāo)的要素要利用，管理的要素、模式的要素、財(cái)務(wù)的要素等也要綜合利用，如中小食品企業(yè)往往采用“價(jià)格戰(zhàn)”，以低成本的優(yōu)勢(shì)進(jìn)入市場(chǎng);而大企業(yè)往往利用先進(jìn)的管理模式，以規(guī)范的企業(yè)運(yùn)營(yíng)、優(yōu)秀的人員隊(duì)伍等實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

　　3. 產(chǎn)業(yè)要素整合型

　　此法是企業(yè)將自己的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)發(fā)展相結(jié)合，或是順應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展潮流，順-全球品牌網(wǎng)-勢(shì)而上;或是積極參與產(chǎn)業(yè)運(yùn)作，以“產(chǎn)業(yè)占位”操作，在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中尋找自己的合適定位以牟利;或直接大規(guī)模介入產(chǎn)業(yè)整合，以“產(chǎn)業(yè)整合”操作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的優(yōu)化，借機(jī)高速發(fā)展;如娃哈哈的“強(qiáng)控二批”就是強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)有渠道的掌控，以其優(yōu)勢(shì)品牌、強(qiáng)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)等實(shí)現(xiàn)渠道的整合，并以此優(yōu)化其經(jīng)營(yíng)鏈運(yùn)作。

　　五、 系統(tǒng)性財(cái)務(wù)安排

　　1. “輕資產(chǎn)”運(yùn)作

　　此法是強(qiáng)調(diào)企業(yè)盡量減少固定資產(chǎn)的投入，專(zhuān)注于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建，主張企業(yè)以“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)，或是利用行業(yè)平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)“輕資產(chǎn)”快速運(yùn)營(yíng)，借助互聯(lián)網(wǎng)資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“E化”，專(zhuān)注于核心資源的利用與維護(hù)，如“糖酒在線(xiàn)”就整合酒類(lèi)銷(xiāo)售資源，借助網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)開(kāi)啟了酒類(lèi)銷(xiāo)售B2C業(yè)務(wù);或是利用各方的資源，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的最大化回收，如白酒廠(chǎng)家對(duì)部分經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)行的“產(chǎn)品買(mǎi)斷政策”;或是聚焦自己的平臺(tái)建設(shè)，以電子商務(wù)的形式實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的快速回收，并部分實(shí)現(xiàn)與實(shí)體渠道的有效嫁接，如來(lái)伊份實(shí)行“網(wǎng)上下訂單、門(mén)店拿貨”的政策，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上網(wǎng)下資源的有效互動(dòng)，既便利了消費(fèi)者，又拓展了企業(yè)的銷(xiāo)售空間。

　　2. 內(nèi)控驅(qū)動(dòng)型

　　此法是以企業(yè)建立規(guī)范的內(nèi)控秩序?yàn)轵?qū)動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)規(guī)范化管理，以管理出效益、以管理出成績(jī)，同時(shí)也以“強(qiáng)有力的企業(yè)內(nèi)控”實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的快速周轉(zhuǎn)，如大部分食品企業(yè)推行的“安全庫(kù)存管理”、“OEC工作法”、“5S現(xiàn)場(chǎng)管理”等就是規(guī)范管理、內(nèi)控驅(qū)動(dòng)的重要表現(xiàn)。

　　3. 外部融入型

　　此法旨在借助外界的力量，以多方融資的形式保證企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)金供應(yīng)，同時(shí)注重降低不必要的籌資成本，優(yōu)化融資的利率計(jì)算，良性安排長(zhǎng)短期融資款，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?a target="_blank" style="color: black;" >財(cái)務(wù)預(yù)算推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展，如大部分食品企業(yè)都會(huì)有一定的銀行貸款、民間融資，其對(duì)于利息的權(quán)衡和還款周期的計(jì)算還是很注重的。

　　六、 企業(yè)價(jià)值呈現(xiàn)

　　1. 融資擴(kuò)張型

　　此法旨在利用企業(yè)快速發(fā)展、持續(xù)贏利的商業(yè)價(jià)值，廣泛吸引外部投資，彰顯企業(yè)的投資價(jià)值，使企業(yè)價(jià)值持續(xù)“保值增值”，這是彰顯企業(yè)商業(yè)價(jià)值的很好途徑，如新天域等機(jī)構(gòu)對(duì)“金絲猴食品”的注資等。

　　2. 上市運(yùn)作型

　　此法旨在將企業(yè)的商業(yè)價(jià)值進(jìn)行放大，在推動(dòng)企業(yè)規(guī)范化管理的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的公眾化，降低企業(yè)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并打通企業(yè)“融資通道”;上市是目前很多食品企業(yè)的目標(biāo)之一，上市同時(shí)也是其彰顯并放大自身商業(yè)價(jià)值的重要一步，很多的大型食品企業(yè)多是上市公司，如三全食品是國(guó)內(nèi)A股上市公司，中糧更是股市中的“藍(lán)籌股”。

　　3. 國(guó)際化型

　　國(guó)際化是食品企業(yè)發(fā)展壯大的重要途徑之一，食品企業(yè)發(fā)展到一定程度，可以跨越國(guó)門(mén)，進(jìn)行國(guó)際化操作，或是進(jìn)行國(guó)外市場(chǎng)的產(chǎn)品銷(xiāo)售，或是進(jìn)行國(guó)外銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建;如上海梅林正廣和公司提早就開(kāi)始了“食品企業(yè)國(guó)際化”的運(yùn)作，其于2005年進(jìn)軍歐盟市場(chǎng)，成立了上海梅林(捷克)有限公司，在捷克設(shè)立罐頭加工基地，效益較好，其是“食品企業(yè)國(guó)際化”的典范。

　　著名商業(yè)模式設(shè)計(jì)專(zhuān)家李江濤教授《商業(yè)模式實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營(yíng)》第十期報(bào)名開(kāi)始啦??！課程內(nèi)容：1、完整介紹商業(yè)模式理論體系和最新的研究成果;2、學(xué)習(xí)、剖析最新的商業(yè)模式案例3、輔導(dǎo)學(xué)員設(shè)計(jì)自己企業(yè)的商業(yè)模式;4、教會(huì)學(xué)員從投融資者的角度完善自己企業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計(jì);5、每位學(xué)員項(xiàng)目分享與指導(dǎo)。報(bào)名咨詢(xún)：劉老師 13811134461