企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計是企業(yè)商業(yè)運營成功與否的關(guān)鍵，是企業(yè)能否在激烈的市場競爭中快速發(fā)展的關(guān)鍵。食品企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計可按照“定位→業(yè)務(wù)規(guī)劃→關(guān)鍵資源能力安排→盈利模式設(shè)計→財務(wù)安排→企業(yè)價值”六部分來系統(tǒng)設(shè)計。

　　一、 獨特企業(yè)定位

　　1. 目標消費者聚焦型

　　此法操作的要點在于以目標消費者為中心，可聚焦目標消費者的需求，從其吃、喝等需求出發(fā)，細分目標群體消費的不同場合、不同季節(jié)，同時注重目標消費群體的年齡、區(qū)域、心理等因素，或做大眾化的“主流食品”，或聚焦于小眾需求的“特種食品”，以消費者需求的高度聚焦進行操作;如百事可樂就聚焦于年輕群體，訴求“時尚、激情”，銷售飲料、食品等產(chǎn)品。

　　2. 價值呈現(xiàn)型

　　聚焦于企業(yè)的獨特價值，將自己塑造成某一特定形象，或是某一種文化的象征，或是某一消費群體的代言人，或是某種區(qū)域的代表性品牌，如娃哈哈訴求其為“民族飲料企業(yè)“，可口可樂被視為”美國文化的象征”。

　　3. 產(chǎn)業(yè)整合型

　　瞄準整體行業(yè)的發(fā)展趨勢，從產(chǎn)業(yè)整合的角度出發(fā)，以“產(chǎn)業(yè)整合者”自立，充分利用企業(yè)的資源優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、模式優(yōu)勢、資本優(yōu)勢等，整合上下游及相關(guān)產(chǎn)業(yè)，將企業(yè)“整體競爭優(yōu)勢”最大化，如中糧就立足于“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營，采用并購等手段整合相關(guān)資源，借助資本的力量快速發(fā)展，構(gòu)建“中糧系”企業(yè)。

　　4. 客戶服務(wù)型

　　與客戶結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，協(xié)同進行商業(yè)運營，不僅將產(chǎn)品/服務(wù)銷售給客戶，更協(xié)助客戶進行產(chǎn)品/服務(wù)的再度銷售，密切客戶合作，提供客戶以系統(tǒng)化的解決方案而非單純的銷售，如利樂公司就不僅銷售設(shè)備和包裝，更協(xié)助蒙牛等客戶拓展市場、教育消費者等，真正實現(xiàn)了與客戶的雙贏。

　　二、 精密業(yè)務(wù)安排

　　1. 核心業(yè)務(wù)驅(qū)動型

　　聚焦核心業(yè)務(wù)運作，以核心業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展帶來其它業(yè)務(wù)的共同進步，或直接將核心業(yè)務(wù)提升至企業(yè)層面，全力操作;或?qū)诵臉I(yè)務(wù)集中投入資源，對其它業(yè)務(wù)維持/減少投入;或建立核心業(yè)務(wù)團隊，以該團隊為業(yè)務(wù)運營主體進行“企業(yè)業(yè)務(wù)”的全盤運作;如王老吉就集中資源運作其“紅罐產(chǎn)品”，將其產(chǎn)品行銷至全國，后期才推出高檔礦泉水業(yè)務(wù)。

　　2. 業(yè)務(wù)層次規(guī)劃型

　　此法旨在對各種現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行梳理，劃分主力業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，規(guī)劃各業(yè)務(wù)的銷售貢獻和利潤貢獻，將業(yè)務(wù)界定各自角色、確定運作方向，進行差異化操作，持續(xù)提升主力業(yè)務(wù)、鞏固新興業(yè)務(wù)、培育種子業(yè)務(wù)，如娃哈哈對其飲料業(yè)務(wù)、童裝業(yè)務(wù)和乳業(yè)業(yè)務(wù)就規(guī)劃得當，飲料業(yè)務(wù)是核心、童裝是新興業(yè)務(wù)、乳業(yè)是種子業(yè)務(wù)。

　　3. 業(yè)務(wù)擴張型

　　此法是企業(yè)穩(wěn)固主業(yè)后，充分利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢等，將業(yè)務(wù)拓展，或聚焦現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行“同心式擴張”，或進行“不相關(guān)多元化”擴張，或經(jīng)營“一體化”業(yè)務(wù)，如康師傅在方便面業(yè)務(wù)持續(xù)增長后，強勢進入了飲料領(lǐng)域，推出康師傅系列飲料。

　　三、 充分運用關(guān)鍵資源能力

　　1. 整合能力驅(qū)動型

　　此法是以企業(yè)的整合能力為動力，由其統(tǒng)籌企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，瞄準定位實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)價值;或以產(chǎn)業(yè)鏈的強勢整合介入，或是以渠道優(yōu)勢的多次利用介入，或是以銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢實現(xiàn)整合，不一而足，如中糧以產(chǎn)業(yè)鏈的整體優(yōu)勢實現(xiàn)其對食品行業(yè)跨加工操作、跨貿(mào)易運作、跨食品酒類行業(yè)等的整合，在構(gòu)建完整產(chǎn)業(yè)鏈時多次運用其強勢整合能力，以“行業(yè)整合”來構(gòu)建自己的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。

　　2. 技術(shù)驅(qū)動型

　　此法是以企業(yè)的技術(shù)作為動力，整合企業(yè)的各種資源，以技術(shù)研發(fā)、技術(shù)應(yīng)用、技術(shù)傳播等為核心推動企業(yè)發(fā)展，或是以技術(shù)創(chuàng)新推動企業(yè)的工藝改良，或以技術(shù)作為“特色賣點”進行營銷突破，或以技術(shù)進行相關(guān)的授權(quán)運作，如烏江榨菜就是以“三腌三榨”的技術(shù)特點作為自己的“獨特賣點”，在各種媒介進行整合傳播，凸顯自己的“技術(shù)競爭優(yōu)勢”，在為營銷助力的同時實現(xiàn)“優(yōu)秀榨菜品牌”的品牌形象塑造。

　　3. 資本運作型

　　此法是以資本作為企業(yè)的關(guān)鍵資源能力，以資本進行企業(yè)并購，以資本推動行業(yè)變革，充分發(fā)揮資本的強大力量，以“強勢資本運作”實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，如華潤啤酒對全國啤酒企業(yè)的強勢并購，中糧對“五谷道場”的并購等。

　　4. 品牌運作型

　　此法是以強勢品牌背書為關(guān)鍵資源能力，先運作“強大品牌”形成市場效應(yīng)、構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)，再以快速的終端動銷實現(xiàn)銷量上升，再以巨大而穩(wěn)定的銷量反向匹配生產(chǎn)資源，安排生產(chǎn)、倉儲、物流、配送等事務(wù)。此法運用之妙在于企業(yè)要有品牌優(yōu)勢，發(fā)揮強大的“品牌效應(yīng)”，以品牌效應(yīng)來驅(qū)動企業(yè)成長，如“金六福酒”就是先運作品牌操作市場，而后“抓生產(chǎn)”、“全國布局”的。

　　5. 資源利用型

　　此法是以企業(yè)現(xiàn)有的資源優(yōu)勢為依托，進行資源的最大化運用，發(fā)揮資源的最大價值，或是運用產(chǎn)地資源進行委托加工業(yè)務(wù)，或是運用原料資源進行銷售獲利，或是運用產(chǎn)地背書進行企業(yè)運營，資源是此種操作的最大砝碼，如五糧液就很好的利用了四川豐富的白酒制造資源，以其產(chǎn)地優(yōu)勢開展代加工業(yè)務(wù)，充分利用現(xiàn)有產(chǎn)能，使其快速成長。

　　四、 差異化盈利模式

　　1. 單一要素驅(qū)動型

　　此法是企業(yè)將其“最有競爭優(yōu)勢的要素”運用到極致，以此要素的最大化運用實現(xiàn)企業(yè)的多方盈利，或聚焦于優(yōu)秀品牌要素，對“品牌資源”充分利用，進行品牌授權(quán)運作，如“喜洋洋”對其食品、飲料產(chǎn)品制造的制空權(quán);或關(guān)注優(yōu)質(zhì)渠道要素，對其“網(wǎng)絡(luò)資源”充分利用，實現(xiàn)產(chǎn)品與渠道的高度復(fù)合，將“渠道勢能”充分發(fā)揮，如達利食品在其通路內(nèi)廣泛銷售食品、飲料產(chǎn)品等。企業(yè)的各個單一要素只要具有競爭優(yōu)勢，均可深入操作，以實現(xiàn)企業(yè)的快速崛起。

　　2. 綜合要素利用型

　　此法是企業(yè)廣泛運用企業(yè)的各種要素，將其綜合使用，不僅是營銷的要素要利用，管理的要素、模式的要素、財務(wù)的要素等也要綜合利用，如中小食品企業(yè)往往采用“價格戰(zhàn)”，以低成本的優(yōu)勢進入市場;而大企業(yè)往往利用先進的管理模式，以規(guī)范的企業(yè)運營、優(yōu)秀的人員隊伍等實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

　　3. 產(chǎn)業(yè)要素整合型

　　此法是企業(yè)將自己的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)發(fā)展相結(jié)合，或是順應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展潮流，順-全球品牌網(wǎng)-勢而上;或是積極參與產(chǎn)業(yè)運作，以“產(chǎn)業(yè)占位”操作，在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中尋找自己的合適定位以牟利;或直接大規(guī)模介入產(chǎn)業(yè)整合，以“產(chǎn)業(yè)整合”操作，實現(xiàn)企業(yè)運營的優(yōu)化，借機高速發(fā)展;如娃哈哈的“強控二批”就是強化對現(xiàn)有渠道的掌控，以其優(yōu)勢品牌、強勢網(wǎng)絡(luò)等實現(xiàn)渠道的整合，并以此優(yōu)化其經(jīng)營鏈運作。

　　五、 系統(tǒng)性財務(wù)安排

　　1. “輕資產(chǎn)”運作

　　此法是強調(diào)企業(yè)盡量減少固定資產(chǎn)的投入，專注于企業(yè)的核心競爭力構(gòu)建，主張企業(yè)以“輕資產(chǎn)”運營，或是利用行業(yè)平臺的優(yōu)勢實現(xiàn)“輕資產(chǎn)”快速運營，借助互聯(lián)網(wǎng)資源實現(xiàn)企業(yè)的“E化”，專注于核心資源的利用與維護，如“糖酒在線”就整合酒類銷售資源，借助網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢開啟了酒類銷售B2C業(yè)務(wù);或是利用各方的資源，實現(xiàn)現(xiàn)金流的最大化回收，如白酒廠家對部分經(jīng)銷商實行的“產(chǎn)品買斷政策”;或是聚焦自己的平臺建設(shè)，以電子商務(wù)的形式實現(xiàn)現(xiàn)金流的快速回收，并部分實現(xiàn)與實體渠道的有效嫁接，如來伊份實行“網(wǎng)上下訂單、門店拿貨”的政策，實現(xiàn)了網(wǎng)上網(wǎng)下資源的有效互動，既便利了消費者，又拓展了企業(yè)的銷售空間。

　　2. 內(nèi)控驅(qū)動型

　　此法是以企業(yè)建立規(guī)范的內(nèi)控秩序為驅(qū)動，推動企業(yè)規(guī)范化管理，以管理出效益、以管理出成績，同時也以“強有力的企業(yè)內(nèi)控”實現(xiàn)現(xiàn)金流的快速周轉(zhuǎn)，如大部分食品企業(yè)推行的“安全庫存管理”、“OEC工作法”、“5S現(xiàn)場管理”等就是規(guī)范管理、內(nèi)控驅(qū)動的重要表現(xiàn)。

　　3. 外部融入型

　　此法旨在借助外界的力量，以多方融資的形式保證企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)金供應(yīng)，同時注重降低不必要的籌資成本，優(yōu)化融資的利率計算，良性安排長短期融資款，以嚴謹?shù)?a target="_blank" style="color: black;" >財務(wù)預(yù)算推動企業(yè)的快速發(fā)展，如大部分食品企業(yè)都會有一定的銀行貸款、民間融資，其對于利息的權(quán)衡和還款周期的計算還是很注重的。

　　六、 企業(yè)價值呈現(xiàn)

　　1. 融資擴張型

　　此法旨在利用企業(yè)快速發(fā)展、持續(xù)贏利的商業(yè)價值，廣泛吸引外部投資，彰顯企業(yè)的投資價值，使企業(yè)價值持續(xù)“保值增值”，這是彰顯企業(yè)商業(yè)價值的很好途徑，如新天域等機構(gòu)對“金絲猴食品”的注資等。

　　2. 上市運作型

　　此法旨在將企業(yè)的商業(yè)價值進行放大，在推動企業(yè)規(guī)范化管理的同時，實現(xiàn)企業(yè)的公眾化，降低企業(yè)的商業(yè)運營風險，并打通企業(yè)“融資通道”;上市是目前很多食品企業(yè)的目標之一，上市同時也是其彰顯并放大自身商業(yè)價值的重要一步，很多的大型食品企業(yè)多是上市公司，如三全食品是國內(nèi)A股上市公司，中糧更是股市中的“藍籌股”。

　　3. 國際化型

　　國際化是食品企業(yè)發(fā)展壯大的重要途徑之一，食品企業(yè)發(fā)展到一定程度，可以跨越國門，進行國際化操作，或是進行國外市場的產(chǎn)品銷售，或是進行國外銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建;如上海梅林正廣和公司提早就開始了“食品企業(yè)國際化”的運作，其于2005年進軍歐盟市場，成立了上海梅林(捷克)有限公司，在捷克設(shè)立罐頭加工基地，效益較好，其是“食品企業(yè)國際化”的典范。

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