傳統(tǒng)企業(yè)大多數(shù)是層級(jí)結(jié)構(gòu)，企業(yè)的高層、中層、基層管理者自上而下組成一個(gè)金字塔的形狀。金字塔式層級(jí)結(jié)構(gòu)的一大特點(diǎn)就是把所有的信息集中起來(lái)分析做決策，然后再一級(jí)一級(jí)地貫徹下去。

　　按照這種層級(jí)結(jié)構(gòu)，雷軍在小米的第一定位應(yīng)該是CEO，但實(shí)際上他給自己的定位卻是首席產(chǎn)品經(jīng)理。雷軍80%的時(shí)間是參加各種產(chǎn)品會(huì)，每周定期和MIUI、米聊、硬件和營(yíng)銷部門的基層同事坐下來(lái)，舉行產(chǎn)品層面的討論會(huì)。很多小米公司的產(chǎn)品細(xì)節(jié)，就是在這樣的會(huì)議當(dāng)中和相關(guān)業(yè)務(wù)一線產(chǎn)品經(jīng)理、工程師一起討論決定的。

　　雷軍認(rèn)為速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。除七個(gè)創(chuàng)始人之外，其他人都沒有職位，都是工程師。相對(duì)獨(dú)立的辦公布局也使得各部門做起事來(lái)能一竿子插到底。由于沒有團(tuán)隊(duì)利益的牽扯，大家互不干涉，都希望在各自分管的領(lǐng)域出力，一起把這個(gè)事情做好。這樣的管理制度減少了層級(jí)之間互相匯報(bào)浪費(fèi)的時(shí)間，大大提高了效率。

　　傳統(tǒng)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的有效辦法是增加管理層次，而在互聯(lián)網(wǎng)思維的指引下，現(xiàn)在很多企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的有效辦法卻是增加管理寬度。所謂管理寬度，即在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。當(dāng)管理層次減少而管理寬度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被壓縮成了扁平的“海星狀”組織形式。

　　小米采用高度扁平化的管理模式并非雷軍決定的，而是互聯(lián)網(wǎng)的倒逼機(jī)制決定的。因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)的作用下，公司最高層和最基層獲得信息的渠道基本是對(duì)稱的，最基層的人獲取的信息和最高層的人獲取的一樣多，甚至比最高層還要多，而且最基層能夠直接面對(duì)用戶。在這種情況下，市場(chǎng)上出現(xiàn)什么風(fēng)吹草動(dòng)，如果按傳統(tǒng)的架構(gòu)和流程，等做出決策，黃花菜都涼了。也就是說(shuō)，當(dāng)信息不足以讓領(lǐng)導(dǎo)們所有，基層擁有了更多的信息權(quán)利時(shí)，就需要也只能夠扁平化。

　　互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品要求的是“敏捷開發(fā)、快速迭代”，這種產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)模式也就決定了團(tuán)隊(duì)要靈活、決策鏈條要短、快速響應(yīng)，因此，需要打破科層制，打破部門界限，繞過(guò)原來(lái)的中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)主導(dǎo)地位。

　　因此，傳統(tǒng)的組織形式已難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，必須實(shí)行扁平化，交叉管理。只有網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)，才能適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化的世界。

　　摘自李江濤教授新書《小米，是否明日黃花》

　　揭示小米爆發(fā)式增長(zhǎng)背后的秘密

　　反思借鑒小米模式的成功與考驗(yàn)

　　全面解析小米的“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略

　　內(nèi)容簡(jiǎn)介：

　　公司估值5年翻了300多倍，“小米帝國(guó)”是怎樣煉成的?

　　成為巨無(wú)霸的小米將何去何從?

　　小米將帶給我們?cè)鯓拥膯⑹?

　　本書通過(guò)分析小米近幾年快速崛起的成功基因，從老板、管理、戰(zhàn)略、研發(fā)、營(yíng)銷、商業(yè)模式等高度全面梳理了小米的可以復(fù)制的模式，給傳統(tǒng)企業(yè)提供行之有效的借鑒。與此同時(shí)，本書更從小米的危機(jī)中給讀者指出某些不重蹈危機(jī)的法門，凸顯作者獨(dú)立的反思精神和專家特色。