我們在和企業(yè)打交道的過程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的高層執(zhí)行團隊對以能力為驅(qū)動的戰(zhàn)略青睞有加，然而公司的規(guī)劃和績效管理系統(tǒng)依舊墨守成規(guī)。這是因為傳統(tǒng)的預(yù)算規(guī)劃所考慮的優(yōu)先順序與目前的需求不同，它們傾向于“孤島思考”的方式，將投資分散到各個項目和活動當(dāng)中。這樣一來，自然會使戰(zhàn)略喪失相關(guān)性，從而妨礙公司核心能力的開發(fā)和建設(shè)。

    由于在一個公司內(nèi)集合了眾多根深蒂固的正式和非正式的驅(qū)動力，以致你可能會覺得現(xiàn)狀難以撼動。一個真正具有關(guān)聯(lián)性的計劃和績效管理系統(tǒng)能協(xié)助公司確立紀(jì)律和問責(zé)制。當(dāng)將投資的重點落在差異化能力上時，一切都會變得更加簡單，而不是更復(fù)雜。這樣一個系統(tǒng)會保證各項事務(wù)走向正軌，并且擁有明確清晰的目標(biāo)和績效指標(biāo)。要實現(xiàn)這樣的系統(tǒng)，有以下六個指導(dǎo)原則：

    ◆第一，在戰(zhàn)略規(guī)劃中強調(diào)核心能力。目光要長遠(yuǎn)，不要局限在短期的市場機遇和挑戰(zhàn)。明確自身所需采取的行動，與其他公司區(qū)分開來，形成公司獨一無二的價值主張。將戰(zhàn)略目標(biāo)與這些能力聯(lián)系起來。比如，一家銀行從跨產(chǎn)品線銷售中發(fā)現(xiàn)了發(fā)展業(yè)務(wù)的巨大機遇，而這必須要發(fā)展強大的客戶分析能力，通過將這一能力納入戰(zhàn)略規(guī)劃，銀行的領(lǐng)導(dǎo)團隊督促自己按部就班，以實現(xiàn)長期目標(biāo)。


    ◆第二，在規(guī)劃中明確能力建設(shè)的舉措。對能力的開發(fā)和穩(wěn)步升級要加以規(guī)劃。在每一個年度計劃中都應(yīng)明確如何進一步推進這些能力建設(shè)的舉措。比如，一家礦業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)團隊意識到，在眾多子公司內(nèi)推行新標(biāo)準(zhǔn)可以增加企業(yè)產(chǎn)量，這就需要針對測量、報告、IT、最優(yōu)實踐方法論和培訓(xùn)各方面分別采取一系列舉措。通過對這些舉措進行規(guī)劃，管理團隊獲得了一個可行動的能力建設(shè)計劃。

    ◆第三，對可自由支配支出和強制性支出分別進行管理。一個成功的策略會重視把資金投資到最需要的地方，這就是一個公司的獨特能力。實行零基預(yù)算編制以決定所需的強制性支出數(shù)額，可以保證公司內(nèi)部的預(yù)算透明。其余的支出應(yīng)納入管理流程，直接與戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系起來。

    ◆第四，采用跨職能原則，權(quán)衡公司整體的發(fā)展重點與單個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的重點。管理層應(yīng)當(dāng)定期運用一套明確決策權(quán)來把握企業(yè)發(fā)展方向。例如，一家運輸公司的所有業(yè)務(wù)單元都使用公共信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。每年每個業(yè)務(wù)單元會向投資委員會遞交IT投資申請，該投資委員會由業(yè)務(wù)單元和支持部門的領(lǐng)導(dǎo)組成。這一跨職能組織設(shè)計使得委員會可以做出最佳決定，將稀缺資源分配給能夠給企業(yè)帶來最優(yōu)回報的舉措。如果IT投資只是由業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)決定，那么決策難免有局限性從而失去一些機遇。

    ◆第五，設(shè)定指導(dǎo)方針，評估投資需求。公司可能會面臨一系列投資需求，而這些需求與戰(zhàn)略重點的相關(guān)性又各不相同。詳細(xì)的投資指導(dǎo)方針會幫助評估這些需求，特別是在權(quán)衡本來無法對比的需求時（比如法規(guī)遵從成本和資本支出提案）。比如，在一個使用頻率很高的中等規(guī)模機場，管理層每年必須從諸多投資提案（平衡安全、戰(zhàn)略、運營和法規(guī)方面）中進行甄選，挑選出有限的幾個提案。而確立一整套經(jīng)過溝通的明確指導(dǎo)方針，將使機場領(lǐng)導(dǎo)團隊可以關(guān)注回報更高的項目。
 
    ◆第六，賦予領(lǐng)導(dǎo)團隊跨職能權(quán)力，以更好地進行能力建設(shè)并落實責(zé)任制。如果沒有人具有落實能力建設(shè)的權(quán)力，那么能力建設(shè)和培養(yǎng)也就無法成功。確保領(lǐng)導(dǎo)團隊在他人眼中擁有必要的決策權(quán)和地位，可以幫助他們在不同職能領(lǐng)域內(nèi)建立能力體系。比如，之前提到的那家培養(yǎng)分析能力的銀行。它需要協(xié)調(diào)各種資源以制定一項跨產(chǎn)品線和IT領(lǐng)域的解決方案，由一名擁有授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)人來管理資源、發(fā)起投資并管理跨組織矩陣的交付，將使能力建設(shè)的過程更順暢，從而達(dá)到能力建設(shè)的目的。

    對改進和進步進行衡量并予以獎賞。戰(zhàn)略能力的建設(shè)常常需要花費數(shù)月或數(shù)年的時間。要能夠?qū)Πl(fā)展每一項重要能力的舉措進行清晰的講解，為每一項舉措確立目標(biāo)和里程碑，使用這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量進步，并予以獎勵。