（此文章來源于李江濤教授的新書《領導者的戰(zhàn)略思維》）

   什么是老板？從字面意思上看，老是拍板的人就叫老板。所謂拍板，就是做決策。任何一個企業(yè)要想做好，老板自身的戰(zhàn)略思維都非常重要。提到海爾這個企業(yè)，大家都會想到海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏。張瑞敏因其對管理模式的不斷創(chuàng)新而受到國內(nèi)外管理界的關注和贊譽。世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默評價張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時代CEO的代表。下面，我們一起來分析一下張瑞敏的戰(zhàn)略思維。

1.選擇行業(yè)階段(1984年前后)

當你處于困境的時候要學會做出選擇?！叭伺不?，樹挪死”的道理，看似簡單，實際上卻是一種在困境面前勇于做出選擇和改變的戰(zhàn)略思維。選擇做冰箱，是海爾的第一個戰(zhàn)略。

海爾的前身——青島市東風電機廠是一個瀕臨倒閉的集體小廠，主要生產(chǎn)微電機等小型機電產(chǎn)品。該企業(yè)之所以虧損，是因為微電機不是主流產(chǎn)品，不是生活必需品。微電機，全稱“微型電動機”，是指直徑小于160mm或額定功率小于750W的電機。我們家里用的電風扇、吹風機，男士用的剃須刀等里面都有微電機。過去人沒錢，有些人連飯都吃不飽，很少有人會去花錢買電動剃須刀和吹風機。所以那個時候，經(jīng)營微電機肯定是賠錢的。

1984年，張瑞敏擔任青島電冰箱總廠廠長時，面對的是企業(yè)老產(chǎn)品大量滯銷積壓，累計虧損147萬元，工廠瀕臨倒閉的局面。處于這樣一個局面，戰(zhàn)略對張瑞敏的考驗就是他愿不愿意做出改變，改變的動力有多大。而且這種改變絕對不能僅僅停留在想法上，要想改變企業(yè)的命運必須要有實際的行動。

張瑞敏的改變是到北京去，到國家的第二輕工業(yè)部，給部長擦桌子。他給部長擦了半個月的桌子，部長說你別擦了，你回到山東去，你給山東二輕廳打個報告，我給你批一條冰箱生產(chǎn)線。這條冰箱生產(chǎn)線是中國第十一條冰箱生產(chǎn)線，也是最后一條引進德國的冰箱生產(chǎn)線。引進新的冰箱生產(chǎn)線之后，海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，原來做微電機，現(xiàn)在做冰箱，企業(yè)慢慢有了起色。

戰(zhàn)略里邊有一個非常重要的任務，叫產(chǎn)品選擇。有些時候，企業(yè)做得不好不是你不夠努力，而是你的產(chǎn)品體現(xiàn)不出你努力的價值。中國古人有一句話，叫“女為悅已者容，士為知已者死”。就是說，一個女性要學會為喜歡自己的人去打扮，因為他喜歡你，所以你打扮起來他欣賞你，你這個打扮才有價值；士不怕死，但是也不能白死，應該為了解你、懂得你價值的人去死。因此我們說研究戰(zhàn)略要研究市場選擇、顧客選擇、產(chǎn)品選擇。市場選擇就是你做哪個市場，顧客選擇就是你為哪些顧客服務，產(chǎn)品選擇就是你用什么產(chǎn)品為顧客服務。搞企業(yè)之所以要研究戰(zhàn)略，是因為市場的行情都是有一定趨勢和規(guī)律的。就跟春天播種，秋天收獲一樣，領導者順應這個趨勢，抓住這個規(guī)律才能占得先機。

  有人問張瑞敏：“如果你當初引進的不是冰箱生產(chǎn)線，而是洗衣機生產(chǎn)線，空調(diào)生產(chǎn)線，海爾能不能發(fā)展起來？”張瑞敏說，如果當初海爾引進的是洗衣機生產(chǎn)線，引進的是空調(diào)生產(chǎn)線，大家就不會知道有一個企業(yè)家叫張瑞敏。也就是說，在一定意義上，是時代成就了海爾。

因為84年前后，中國人正好有錢了。有錢了就要解決吃的問題，很多單位發(fā)大量的福利。福利多了就要有地方放，天熱怕壞，天冷也怕壞，這個時候冰箱應運而生。所以對張瑞敏來講，他當年上冰箱生產(chǎn)線是帶有偶然因素的。偶然性就是一個領導給他出了一個主意。這就是我們中國人講的貴人。其實當企業(yè)做到一定程度的時候，領導者要學會去做自己的貴人，要學會自己做出選擇。

84年的時候，很多東西沒有完全市場化，企業(yè)面臨的很多機會都掌握在政府手中，能否經(jīng)營某種產(chǎn)品還有一定的偶然性。但是走到今天，企業(yè)領導者就不能靠偶然性了，你要學會去駕馭市場，要學會去分析市場，要學會熟悉市場，而且要做市場的經(jīng)營專家，要做產(chǎn)品的經(jīng)營專家，要做顧客服務的專家。要真正成為市場的服務專家、顧客的服務專家、產(chǎn)品的專家，必須靠戰(zhàn)略分析。

    張瑞敏厲害之處就是接手做微電機的虧損企業(yè)時，他意識到企業(yè)不能這樣走，必須選一個新項目，盤活企業(yè)。對一個企業(yè)家來講，對現(xiàn)狀不滿意特別寶貴。我經(jīng)常說一句話，企業(yè)家身上要有兩種品德，第一種品德叫永不滿足，第二種品德叫永不放棄。張瑞敏身上就有這種對現(xiàn)狀不滿足，并積極去改變的美德。

在這里李老師送大家一句話，當你處于困頓的時候，說明你周圍該用的資源都已經(jīng)用完了。這個時候，你要想改變你的命運，你就要走出來，擺脫困境到資源豐富的地方去，要到機會多的地方去。

舉個簡單的例子，大家知道人參為什么叫棒槌嗎？因為人參的葉子特別小，而且特別容易掉，掉光了葉子的人參跟棒槌很像。就是因為人參的葉子特別容易掉，所以過去挖參的人找著人參以后都要在葉子上系一根繩子，以免人參的葉子掉光了，難以分辨要從哪里挖。有經(jīng)驗的挖參人都知道，把人參挖出來以后，方圓20平方米之內(nèi)，20年之內(nèi)什么都不長，因為周圍的營養(yǎng)都被人參吸干了。

我想用這個例子來說明經(jīng)營企業(yè)遇到的困境。當你把你周圍的資源用完了，或者別的企業(yè)把行業(yè)的資源開發(fā)完了，也就是你或你的企業(yè)賴以成長的營養(yǎng)都被吸干了的時候，你就生存在困境之中。

那么戰(zhàn)略是研究什么？是研究你這個生活環(huán)境、工作環(huán)境、企業(yè)環(huán)境，它有哪些可以開發(fā)的資源。當你周圍的資源已經(jīng)枯竭的時候你就必須憑借戰(zhàn)略思維去尋找新的資源、新的的平臺。

我通過這個例子告訴大家，你要學會去分析你身邊的資源。你要建立一整套資源的分析方法、周圍環(huán)境的分析方法，幫助你去發(fā)掘新的價值。

    張瑞敏當年發(fā)現(xiàn)海爾做微電機不行，就換一個行業(yè)做冰箱。張瑞敏最終給企業(yè)帶來的價值不是掙多少錢，而是通過運作一個產(chǎn)品干了三件事：第一培養(yǎng)一批人，第二形成一個品牌，第三打造一個平臺。

    2. 名牌戰(zhàn)略階段(1984年至1991年)

1985年，也就是海爾創(chuàng)業(yè)的第二年，正值改革開放初期。中國打開國門，眾多企業(yè)引進了電冰箱生產(chǎn)設備、技術，“大干快上”。那是一個供不應求的年代，被形容為“紙糊的冰箱也能賣出去”。但這一年，海爾砸掉了76臺不合格的冰箱。

事情源自一位用戶來信抱怨說自己攢了多年錢才買的冰箱上有道劃痕。張瑞敏由此查出倉庫里有76臺冰箱有類似問題。員工希望將這些有瑕疵的冰箱作為福利降價賣給員工。但是在現(xiàn)場，張瑞敏說:“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許明天再生產(chǎn)760臺、7600臺這樣的不合格冰箱。放行這些有缺陷的產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識?！庇谑撬?，把76臺不合格冰箱全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘。

這個當時被不少人認為是“敗家”的砸冰箱事件，卻砸出了海爾員工“零缺陷”的質(zhì)量意識！宣布了海爾全面質(zhì)量管理的開始。其產(chǎn)生的效果是：1989年，當市場供大于求，冰箱紛紛降價時，海爾冰箱不可思議的提價12%，用戶還排著隊購買。

做企業(yè)就是這樣，我們不能等企業(yè)做大了再搞名牌戰(zhàn)略，而應該用名牌戰(zhàn)略把企業(yè)做大。高質(zhì)量，是一個世界級品牌所應具備的基礎條件。從“砸冰箱”事件，可以看出張瑞敏創(chuàng)世界級品牌的起步有多早，決心有多大！

在張瑞敏總裁提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，青島電冰箱總廠在眾多冰箱廠中以高質(zhì)量優(yōu)質(zhì)服務脫穎而出，1988年獲全國冰箱行業(yè)第一枚國優(yōu)金牌。1991年，海爾成為中國家電行業(yè)唯一入選“中國十大馳名商標”的品牌。更重要的是，張瑞敏將“零缺陷”的質(zhì)量意識，砸進了海爾成長的基因中。

    所以我說張瑞敏是一個好老板，他通過做冰箱給企業(yè)做了三件事。一是培養(yǎng)出了一幫人，二是培養(yǎng)出了一個品牌，三是形成了一個非常棒的平臺。

其實，想要做一個好老板，你身上必須有某些獨特的地方。比如蘋果的喬布斯。蘋果的員工是這樣評價喬布斯的，他們說喬布斯這個人一輩子什么錯誤都沒犯，因為他什么事都沒干。有人說這不是開玩笑嗎，喬布斯要是什么事都沒干，蘋果為什么走到今天？因為喬布斯是搞藝術出身的，他根本不懂計算機，根本不懂手機。那喬布斯對蘋果的貢獻是什么？喬布斯的員工是這樣說的，喬布斯站在市場的角度，給我們提出了苛刻的要求。當喬布斯的苛刻要求被我們實現(xiàn)了以后，我們就被市場接受了，我們就創(chuàng)造出了無與倫比的偉大產(chǎn)品。

如果大家認可這句話，我們就可以說，一個好老板是代表市場給企業(yè)提要求的。所以一個企業(yè)沒有好老板不行。中國現(xiàn)在最缺的是什么？首先缺一個高素質(zhì)的老板隊伍，然后缺一個高素質(zhì)的中層隊伍，缺一個高素質(zhì)員工隊伍。當你這三個隊伍都建起來以后，你這個企業(yè)就會變的非常強大，這是我在這個問題上的一個觀點。

張瑞敏也是一個能從戰(zhàn)略角度不斷給企業(yè)提要求的企業(yè)家。冰箱出了問題，他意識到質(zhì)量問題不能姑息，必須砸掉不合格產(chǎn)品。競爭越來越激烈，他想到不能做一錘子買賣，要靠售后服務鎖定用戶。張瑞敏是國內(nèi)第一個把服務當成產(chǎn)品來賣的企業(yè)家。消費者為什么愿意買海爾的產(chǎn)品，買海爾的服務，因為大家都覺得這兩個加起來比較劃算。做人做企業(yè)都必須悟透這個問題。

如果說產(chǎn)品質(zhì)量是海爾的生命線，那么客戶服務則是海爾的生命延長線。過硬的產(chǎn)品質(zhì)量使用戶用得放心?！耙杂脩魹楸尽钡姆沼^念使海爾傾聽用戶呼聲，生產(chǎn)出符合用戶需要的個性產(chǎn)品，同時，完善的售后服務使用戶用得安心，從而提高了海爾的客戶忠誠度，使海爾成為家電行業(yè)的龍頭企業(yè)。

3.多元化戰(zhàn)略階段(1992年至1998年)

企業(yè)做到一定程度以后，很多機會就來了。

1991年12月20日，青島電冰箱總廠合并了原青島空調(diào)器廠、得貝電冰柜廠，成立了海爾集團。成立集團后，海爾產(chǎn)品以資本運營的方式開始向白色家電領域里擴張；1997年9月，以推出“探路者”、“全數(shù)字”彩電為標志，進入黑色家電領域，而后又進入電腦、移動通訊領域。

海爾初創(chuàng)階段只做冰箱一種產(chǎn)品，到1998 年時它已有幾十種產(chǎn)品了。從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品，從白色家電進入黑色家電領域，海爾以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。

現(xiàn)在已經(jīng)不是做產(chǎn)品的時代了，現(xiàn)在是依托產(chǎn)品做解決方案，依托解決方案做平臺，依托平臺來整合社會資源的時代?，F(xiàn)在是一個綜合性、高水平運作企業(yè)的時代。這一點，大家要看得到。

4.國際化戰(zhàn)略階段(1998年至2005年)

1997年3月，張瑞敏在上海出席國際商會大會時說：“海爾一直注重于‘國際化的思維，當?shù)鼗男袆印髽I(yè)的發(fā)展一定要把全球作為市場?！彼驹诤暧^的層次上把世界經(jīng)濟格局分為十大經(jīng)濟協(xié)作區(qū)，由此確定了“三分天下”的市場全球化戰(zhàn)略布局，即“三個1/3”的構(gòu)想：國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售1/3，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售1/3，國外生產(chǎn)國外銷售1/3。用形象化的語言來描述，國際化的海爾是世界各地本土化海爾的集成，即由中國海爾、美國海爾、中東海爾、歐洲海爾等組成世界的海爾，其最終目標是要創(chuàng)世界名牌。

1999年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時，張瑞敏明確地提出了將1999年作為“海爾的國際化年”，全面實施國家化戰(zhàn)略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現(xiàn)這一目標，海爾集團制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架、提高企業(yè)競爭力等一系列整合方案，以確?！昂枃H化”目標的實現(xiàn)。

在這個階段，海爾的產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有了自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡與售后服務網(wǎng)絡。

5.全球化品牌戰(zhàn)略階段(2006年至今 )

為了適應全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，把“全球化品牌戰(zhàn)略”做為自己新的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是:國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌，實現(xiàn)從“海爾中國造”到“海爾世界造”。海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是:提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

張瑞敏認為，海爾要想完成“全球化品牌戰(zhàn)略”，還有很長的路要走，而且，至少要過三道坎：滿足全球化的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系和企業(yè)運營的競爭力、能否實現(xiàn)從機遇利潤到雙贏利潤的轉(zhuǎn)變、從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化。

未來的家電行業(yè)很有可能就像現(xiàn)在的鋼鐵、汽車行業(yè)一樣，只剩下四五家巨頭。如果真是這樣的話，海爾就必須快速壯大起來，在出現(xiàn)這一可怕的結(jié)果之前就讓自己成為全球剩下的幾家家電巨頭之一。從目前的情況看，這似乎還有點遙遠，所以海爾還需要加速度。

最后，我給大家來梳理一下，通過對海爾的解讀，張瑞敏給我們的啟發(fā)是什么？

第一要具備周密思考的能力。就是你要認識到，你的產(chǎn)品，你的企業(yè)目前的狀況到底怎么樣。

第二個要有一種叫敢于走出去的勇氣和決心。有句話叫“這個世界到處都是有才華的窮人”。 很多人空有夢想，卻沒有走出去的勇氣和走出去的決心。

第三個在某一階段要有沉下心來做專業(yè)化的能力。通過專業(yè)化把人才培養(yǎng)出來，通過專業(yè)化把品牌培養(yǎng)出來，通過專業(yè)化把平臺打造出來。

總的來說，一個企業(yè)有兩方面的戰(zhàn)略，企業(yè)家個人的戰(zhàn)略和企業(yè)的戰(zhàn)略。個人的成功往往是源于對社會機會的把握和對社會資源的準確把握。領導者要有鮮明的個性和長遠的戰(zhàn)略眼光，這樣才能把個人的戰(zhàn)略和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來。然后，通過帶領企業(yè)來實現(xiàn)自己的個人戰(zhàn)略，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。