（此文章來源于李江濤教授的新書《領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思維》）

   什么是老板？從字面意思上看，老是拍板的人就叫老板。所謂拍板，就是做決策。任何一個(gè)企業(yè)要想做好，老板自身的戰(zhàn)略思維都非常重要。提到海爾這個(gè)企業(yè)，大家都會(huì)想到海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?。張瑞敏因其?duì)管理模式的不斷創(chuàng)新而受到國(guó)內(nèi)外管理界的關(guān)注和贊譽(yù)。世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默評(píng)價(jià)張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代CEO的代表。下面，我們一起來分析一下張瑞敏的戰(zhàn)略思維。

1.選擇行業(yè)階段(1984年前后)

當(dāng)你處于困境的時(shí)候要學(xué)會(huì)做出選擇。“人挪活，樹挪死”的道理，看似簡(jiǎn)單，實(shí)際上卻是一種在困境面前勇于做出選擇和改變的戰(zhàn)略思維。選擇做冰箱，是海爾的第一個(gè)戰(zhàn)略。

海爾的前身——青島市東風(fēng)電機(jī)廠是一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠，主要生產(chǎn)微電機(jī)等小型機(jī)電產(chǎn)品。該企業(yè)之所以虧損，是因?yàn)槲㈦姍C(jī)不是主流產(chǎn)品，不是生活必需品。微電機(jī)，全稱“微型電動(dòng)機(jī)”，是指直徑小于160mm或額定功率小于750W的電機(jī)。我們家里用的電風(fēng)扇、吹風(fēng)機(jī)，男士用的剃須刀等里面都有微電機(jī)。過去人沒錢，有些人連飯都吃不飽，很少有人會(huì)去花錢買電動(dòng)剃須刀和吹風(fēng)機(jī)。所以那個(gè)時(shí)候，經(jīng)營(yíng)微電機(jī)肯定是賠錢的。

1984年，張瑞敏擔(dān)任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)時(shí)，面對(duì)的是企業(yè)老產(chǎn)品大量滯銷積壓，累計(jì)虧損147萬元，工廠瀕臨倒閉的局面。處于這樣一個(gè)局面，戰(zhàn)略對(duì)張瑞敏的考驗(yàn)就是他愿不愿意做出改變，改變的動(dòng)力有多大。而且這種改變絕對(duì)不能僅僅停留在想法上，要想改變企業(yè)的命運(yùn)必須要有實(shí)際的行動(dòng)。

張瑞敏的改變是到北京去，到國(guó)家的第二輕工業(yè)部，給部長(zhǎng)擦桌子。他給部長(zhǎng)擦了半個(gè)月的桌子，部長(zhǎng)說你別擦了，你回到山東去，你給山東二輕廳打個(gè)報(bào)告，我給你批一條冰箱生產(chǎn)線。這條冰箱生產(chǎn)線是中國(guó)第十一條冰箱生產(chǎn)線，也是最后一條引進(jìn)德國(guó)的冰箱生產(chǎn)線。引進(jìn)新的冰箱生產(chǎn)線之后，海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，原來做微電機(jī)，現(xiàn)在做冰箱，企業(yè)慢慢有了起色。

戰(zhàn)略里邊有一個(gè)非常重要的任務(wù)，叫產(chǎn)品選擇。有些時(shí)候，企業(yè)做得不好不是你不夠努力，而是你的產(chǎn)品體現(xiàn)不出你努力的價(jià)值。中國(guó)古人有一句話，叫“女為悅已者容，士為知已者死”。就是說，一個(gè)女性要學(xué)會(huì)為喜歡自己的人去打扮，因?yàn)樗矚g你，所以你打扮起來他欣賞你，你這個(gè)打扮才有價(jià)值；士不怕死，但是也不能白死，應(yīng)該為了解你、懂得你價(jià)值的人去死。因此我們說研究戰(zhàn)略要研究市場(chǎng)選擇、顧客選擇、產(chǎn)品選擇。市場(chǎng)選擇就是你做哪個(gè)市場(chǎng)，顧客選擇就是你為哪些顧客服務(wù)，產(chǎn)品選擇就是你用什么產(chǎn)品為顧客服務(wù)。搞企業(yè)之所以要研究戰(zhàn)略，是因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)的行情都是有一定趨勢(shì)和規(guī)律的。就跟春天播種，秋天收獲一樣，領(lǐng)導(dǎo)者順應(yīng)這個(gè)趨勢(shì)，抓住這個(gè)規(guī)律才能占得先機(jī)。

  有人問張瑞敏：“如果你當(dāng)初引進(jìn)的不是冰箱生產(chǎn)線，而是洗衣機(jī)生產(chǎn)線，空調(diào)生產(chǎn)線，海爾能不能發(fā)展起來？”張瑞敏說，如果當(dāng)初海爾引進(jìn)的是洗衣機(jī)生產(chǎn)線，引進(jìn)的是空調(diào)生產(chǎn)線，大家就不會(huì)知道有一個(gè)企業(yè)家叫張瑞敏。也就是說，在一定意義上，是時(shí)代成就了海爾。

因?yàn)?/span>84年前后，中國(guó)人正好有錢了。有錢了就要解決吃的問題，很多單位發(fā)大量的福利。福利多了就要有地方放，天熱怕壞，天冷也怕壞，這個(gè)時(shí)候冰箱應(yīng)運(yùn)而生。所以對(duì)張瑞敏來講，他當(dāng)年上冰箱生產(chǎn)線是帶有偶然因素的。偶然性就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)給他出了一個(gè)主意。這就是我們中國(guó)人講的貴人。其實(shí)當(dāng)企業(yè)做到一定程度的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)去做自己的貴人，要學(xué)會(huì)自己做出選擇。

84年的時(shí)候，很多東西沒有完全市場(chǎng)化，企業(yè)面臨的很多機(jī)會(huì)都掌握在政府手中，能否經(jīng)營(yíng)某種產(chǎn)品還有一定的偶然性。但是走到今天，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就不能靠偶然性了，你要學(xué)會(huì)去駕馭市場(chǎng)，要學(xué)會(huì)去分析市場(chǎng)，要學(xué)會(huì)熟悉市場(chǎng)，而且要做市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)專家，要做產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)專家，要做顧客服務(wù)的專家。要真正成為市場(chǎng)的服務(wù)專家、顧客的服務(wù)專家、產(chǎn)品的專家，必須靠戰(zhàn)略分析。

    張瑞敏厲害之處就是接手做微電機(jī)的虧損企業(yè)時(shí)，他意識(shí)到企業(yè)不能這樣走，必須選一個(gè)新項(xiàng)目，盤活企業(yè)。對(duì)一個(gè)企業(yè)家來講，對(duì)現(xiàn)狀不滿意特別寶貴。我經(jīng)常說一句話，企業(yè)家身上要有兩種品德，第一種品德叫永不滿足，第二種品德叫永不放棄。張瑞敏身上就有這種對(duì)現(xiàn)狀不滿足，并積極去改變的美德。

在這里李老師送大家一句話，當(dāng)你處于困頓的時(shí)候，說明你周圍該用的資源都已經(jīng)用完了。這個(gè)時(shí)候，你要想改變你的命運(yùn)，你就要走出來，擺脫困境到資源豐富的地方去，要到機(jī)會(huì)多的地方去。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，大家知道人參為什么叫棒槌嗎？因?yàn)槿藚⒌娜~子特別小，而且特別容易掉，掉光了葉子的人參跟棒槌很像。就是因?yàn)槿藚⒌娜~子特別容易掉，所以過去挖參的人找著人參以后都要在葉子上系一根繩子，以免人參的葉子掉光了，難以分辨要從哪里挖。有經(jīng)驗(yàn)的挖參人都知道，把人參挖出來以后，方圓20平方米之內(nèi)，20年之內(nèi)什么都不長(zhǎng)，因?yàn)橹車臓I(yíng)養(yǎng)都被人參吸干了。

我想用這個(gè)例子來說明經(jīng)營(yíng)企業(yè)遇到的困境。當(dāng)你把你周圍的資源用完了，或者別的企業(yè)把行業(yè)的資源開發(fā)完了，也就是你或你的企業(yè)賴以成長(zhǎng)的營(yíng)養(yǎng)都被吸干了的時(shí)候，你就生存在困境之中。

那么戰(zhàn)略是研究什么？是研究你這個(gè)生活環(huán)境、工作環(huán)境、企業(yè)環(huán)境，它有哪些可以開發(fā)的資源。當(dāng)你周圍的資源已經(jīng)枯竭的時(shí)候你就必須憑借戰(zhàn)略思維去尋找新的資源、新的的平臺(tái)。

我通過這個(gè)例子告訴大家，你要學(xué)會(huì)去分析你身邊的資源。你要建立一整套資源的分析方法、周圍環(huán)境的分析方法，幫助你去發(fā)掘新的價(jià)值。

    張瑞敏當(dāng)年發(fā)現(xiàn)海爾做微電機(jī)不行，就換一個(gè)行業(yè)做冰箱。張瑞敏最終給企業(yè)帶來的價(jià)值不是掙多少錢，而是通過運(yùn)作一個(gè)產(chǎn)品干了三件事：第一培養(yǎng)一批人，第二形成一個(gè)品牌，第三打造一個(gè)平臺(tái)。

    2. 名牌戰(zhàn)略階段(1984年至1991年)

1985年，也就是海爾創(chuàng)業(yè)的第二年，正值改革開放初期。中國(guó)打開國(guó)門，眾多企業(yè)引進(jìn)了電冰箱生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)，“大干快上”。那是一個(gè)供不應(yīng)求的年代，被形容為“紙糊的冰箱也能賣出去”。但這一年，海爾砸掉了76臺(tái)不合格的冰箱。

事情源自一位用戶來信抱怨說自己攢了多年錢才買的冰箱上有道劃痕。張瑞敏由此查出倉(cāng)庫(kù)里有76臺(tái)冰箱有類似問題。員工希望將這些有瑕疵的冰箱作為福利降價(jià)賣給員工。但是在現(xiàn)場(chǎng)，張瑞敏說:“我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許明天再生產(chǎn)760臺(tái)、7600臺(tái)這樣的不合格冰箱。放行這些有缺陷的產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)?！庇谑撬?，把76臺(tái)不合格冰箱全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘。

這個(gè)當(dāng)時(shí)被不少人認(rèn)為是“敗家”的砸冰箱事件，卻砸出了海爾員工“零缺陷”的質(zhì)量意識(shí)！宣布了海爾全面質(zhì)量管理的開始。其產(chǎn)生的效果是：1989年，當(dāng)市場(chǎng)供大于求，冰箱紛紛降價(jià)時(shí)，海爾冰箱不可思議的提價(jià)12%，用戶還排著隊(duì)購(gòu)買。

做企業(yè)就是這樣，我們不能等企業(yè)做大了再搞名牌戰(zhàn)略，而應(yīng)該用名牌戰(zhàn)略把企業(yè)做大。高質(zhì)量，是一個(gè)世界級(jí)品牌所應(yīng)具備的基礎(chǔ)條件。從“砸冰箱”事件，可以看出張瑞敏創(chuàng)世界級(jí)品牌的起步有多早，決心有多大！

在張瑞敏總裁提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，青島電冰箱總廠在眾多冰箱廠中以高質(zhì)量?jī)?yōu)質(zhì)服務(wù)脫穎而出，1988年獲全國(guó)冰箱行業(yè)第一枚國(guó)優(yōu)金牌。1991年，海爾成為中國(guó)家電行業(yè)唯一入選“中國(guó)十大馳名商標(biāo)”的品牌。更重要的是，張瑞敏將“零缺陷”的質(zhì)量意識(shí)，砸進(jìn)了海爾成長(zhǎng)的基因中。

    所以我說張瑞敏是一個(gè)好老板，他通過做冰箱給企業(yè)做了三件事。一是培養(yǎng)出了一幫人，二是培養(yǎng)出了一個(gè)品牌，三是形成了一個(gè)非常棒的平臺(tái)。

其實(shí)，想要做一個(gè)好老板，你身上必須有某些獨(dú)特的地方。比如蘋果的喬布斯。蘋果的員工是這樣評(píng)價(jià)喬布斯的，他們說喬布斯這個(gè)人一輩子什么錯(cuò)誤都沒犯，因?yàn)樗裁词露紱]干。有人說這不是開玩笑嗎，喬布斯要是什么事都沒干，蘋果為什么走到今天？因?yàn)閱滩妓故歉闼囆g(shù)出身的，他根本不懂計(jì)算機(jī)，根本不懂手機(jī)。那喬布斯對(duì)蘋果的貢獻(xiàn)是什么？喬布斯的員工是這樣說的，喬布斯站在市場(chǎng)的角度，給我們提出了苛刻的要求。當(dāng)喬布斯的苛刻要求被我們實(shí)現(xiàn)了以后，我們就被市場(chǎng)接受了，我們就創(chuàng)造出了無與倫比的偉大產(chǎn)品。

如果大家認(rèn)可這句話，我們就可以說，一個(gè)好老板是代表市場(chǎng)給企業(yè)提要求的。所以一個(gè)企業(yè)沒有好老板不行。中國(guó)現(xiàn)在最缺的是什么？首先缺一個(gè)高素質(zhì)的老板隊(duì)伍，然后缺一個(gè)高素質(zhì)的中層隊(duì)伍，缺一個(gè)高素質(zhì)員工隊(duì)伍。當(dāng)你這三個(gè)隊(duì)伍都建起來以后，你這個(gè)企業(yè)就會(huì)變的非常強(qiáng)大，這是我在這個(gè)問題上的一個(gè)觀點(diǎn)。

張瑞敏也是一個(gè)能從戰(zhàn)略角度不斷給企業(yè)提要求的企業(yè)家。冰箱出了問題，他意識(shí)到質(zhì)量問題不能姑息，必須砸掉不合格產(chǎn)品。競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，他想到不能做一錘子買賣，要靠售后服務(wù)鎖定用戶。張瑞敏是國(guó)內(nèi)第一個(gè)把服務(wù)當(dāng)成產(chǎn)品來賣的企業(yè)家。消費(fèi)者為什么愿意買海爾的產(chǎn)品，買海爾的服務(wù)，因?yàn)榇蠹叶加X得這兩個(gè)加起來比較劃算。做人做企業(yè)都必須悟透這個(gè)問題。

如果說產(chǎn)品質(zhì)量是海爾的生命線，那么客戶服務(wù)則是海爾的生命延長(zhǎng)線。過硬的產(chǎn)品質(zhì)量使用戶用得放心?！耙杂脩魹楸尽钡姆?wù)觀念使海爾傾聽用戶呼聲，生產(chǎn)出符合用戶需要的個(gè)性產(chǎn)品，同時(shí)，完善的售后服務(wù)使用戶用得安心，從而提高了海爾的客戶忠誠(chéng)度，使海爾成為家電行業(yè)的龍頭企業(yè)。

3.多元化戰(zhàn)略階段(1992年至1998年)

企業(yè)做到一定程度以后，很多機(jī)會(huì)就來了。

1991年12月20日，青島電冰箱總廠合并了原青島空調(diào)器廠、得貝電冰柜廠，成立了海爾集團(tuán)。成立集團(tuán)后，海爾產(chǎn)品以資本運(yùn)營(yíng)的方式開始向白色家電領(lǐng)域里擴(kuò)張；1997年9月，以推出“探路者”、“全數(shù)字”彩電為標(biāo)志，進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，而后又進(jìn)入電腦、移動(dòng)通訊領(lǐng)域。

海爾初創(chuàng)階段只做冰箱一種產(chǎn)品，到1998 年時(shí)它已有幾十種產(chǎn)品了。從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品，從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，海爾以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。

現(xiàn)在已經(jīng)不是做產(chǎn)品的時(shí)代了，現(xiàn)在是依托產(chǎn)品做解決方案，依托解決方案做平臺(tái)，依托平臺(tái)來整合社會(huì)資源的時(shí)代?，F(xiàn)在是一個(gè)綜合性、高水平運(yùn)作企業(yè)的時(shí)代。這一點(diǎn)，大家要看得到。

4.國(guó)際化戰(zhàn)略階段(1998年至2005年)

1997年3月，張瑞敏在上海出席國(guó)際商會(huì)大會(huì)時(shí)說：“海爾一直注重于‘國(guó)際化的思維，當(dāng)?shù)鼗男袆?dòng)’，企業(yè)的發(fā)展一定要把全球作為市場(chǎng)?！彼驹诤暧^的層次上把世界經(jīng)濟(jì)格局分為十大經(jīng)濟(jì)協(xié)作區(qū)，由此確定了“三分天下”的市場(chǎng)全球化戰(zhàn)略布局，即“三個(gè)1/3”的構(gòu)想：國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售1/3，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售1/3，國(guó)外生產(chǎn)國(guó)外銷售1/3。用形象化的語言來描述，國(guó)際化的海爾是世界各地本土化海爾的集成，即由中國(guó)海爾、美國(guó)海爾、中東海爾、歐洲海爾等組成世界的海爾，其最終目標(biāo)是要?jiǎng)?chuàng)世界名牌。

1999年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時(shí)，張瑞敏明確地提出了將1999年作為“海爾的國(guó)際化年”，全面實(shí)施國(guó)家化戰(zhàn)略，使海爾成為國(guó)際知名品牌。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾集團(tuán)制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等一系列整合方案，以確?！昂枃?guó)際化”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在這個(gè)階段，海爾的產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有了自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

5.全球化品牌戰(zhàn)略階段(2006年至今 )

為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后，把“全球化品牌戰(zhàn)略”做為自己新的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是:國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌，實(shí)現(xiàn)從“海爾中國(guó)造”到“海爾世界造”。海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是:提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。與分供方、客戶、用戶都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

張瑞敏認(rèn)為，海爾要想完成“全球化品牌戰(zhàn)略”，還有很長(zhǎng)的路要走，而且，至少要過三道坎：滿足全球化的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力、能否實(shí)現(xiàn)從機(jī)遇利潤(rùn)到雙贏利潤(rùn)的轉(zhuǎn)變、從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化。

未來的家電行業(yè)很有可能就像現(xiàn)在的鋼鐵、汽車行業(yè)一樣，只剩下四五家巨頭。如果真是這樣的話，海爾就必須快速壯大起來，在出現(xiàn)這一可怕的結(jié)果之前就讓自己成為全球剩下的幾家家電巨頭之一。從目前的情況看，這似乎還有點(diǎn)遙遠(yuǎn)，所以海爾還需要加速度。

最后，我給大家來梳理一下，通過對(duì)海爾的解讀，張瑞敏給我們的啟發(fā)是什么？

第一要具備周密思考的能力。就是你要認(rèn)識(shí)到，你的產(chǎn)品，你的企業(yè)目前的狀況到底怎么樣。

第二個(gè)要有一種叫敢于走出去的勇氣和決心。有句話叫“這個(gè)世界到處都是有才華的窮人”。 很多人空有夢(mèng)想，卻沒有走出去的勇氣和走出去的決心。

第三個(gè)在某一階段要有沉下心來做專業(yè)化的能力。通過專業(yè)化把人才培養(yǎng)出來，通過專業(yè)化把品牌培養(yǎng)出來，通過專業(yè)化把平臺(tái)打造出來。

總的來說，一個(gè)企業(yè)有兩方面的戰(zhàn)略，企業(yè)家個(gè)人的戰(zhàn)略和企業(yè)的戰(zhàn)略。個(gè)人的成功往往是源于對(duì)社會(huì)機(jī)會(huì)的把握和對(duì)社會(huì)資源的準(zhǔn)確把握。領(lǐng)導(dǎo)者要有鮮明的個(gè)性和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，這樣才能把個(gè)人的戰(zhàn)略和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來。然后，通過帶領(lǐng)企業(yè)來實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人戰(zhàn)略，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。