上一篇我們介紹了企業(yè)在發(fā)展的過程中，是如何走向職能式組織結(jié)構(gòu)的。當企業(yè)建立了這樣的基本結(jié)構(gòu)后，也就意味著企業(yè)將要開始進入到了擴張階段。但盡管如此，依然建議在組織結(jié)構(gòu)方面還是保持住職能式的組織結(jié)構(gòu)，而不要著急進行分權(quán)。但盡管是職能式的組織結(jié)構(gòu)，并不代表著結(jié)構(gòu)不發(fā)生變化。事實上，組織就是一個不斷隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷在分裂的過程。隨著銷售能力提升，產(chǎn)量提高，組織中的職能也會變得越來越多，原有的幾個職能，也開始逐漸進行分裂，這也是企業(yè)在發(fā)展的過程中，專業(yè)分工的必然要求。例如，初始的銷售職能，既要做銷售，也要做市場分析，還會進行產(chǎn)品的推廣等工作，因而隨著企業(yè)的不斷擴大，這些職能就會從銷售職能中逐漸的分裂出來，成立獨立的市場部以及品牌發(fā)展部等；產(chǎn)品研發(fā)部門，也逐漸的會更加細化成開發(fā)、設(shè)計、測試、工藝、結(jié)構(gòu)等等職能；生產(chǎn)職能也會分裂出生產(chǎn)計劃、質(zhì)量管理部等職能；還有，當企業(yè)規(guī)模還不大的時候，一些支撐職能，例如，行政、人力資源管理、信息化基本上都是集成在一個部門內(nèi)部（大多數(shù)企業(yè)叫做綜合管理部），而隨著企業(yè)的不斷擴張變大，這些職能也開始逐漸的分裂出來，成立了各自獨立的部門。所以，這也是為什么我強調(diào)的，當組織在建立了基本的職能式組織結(jié)構(gòu)的時候，不要匆忙的進入到分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)中，而是要在這個過程中不斷的演化和發(fā)展，并積累相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)能力。當然，隨著企業(yè)所面臨的競爭日益激烈，組織最終還是會走向分權(quán)制的事業(yè)部或子公司的組織結(jié)構(gòu)。下面我們還是借助錢德勒分析大型企業(yè)成長的歷程，繼續(xù)這一過程的介紹。

3.開拓新產(chǎn)品、新市場和多元化

隨著企業(yè)當初進入的藍海領(lǐng)域，在高利潤的誘導(dǎo)情況下，必將面臨著更多的資本進入到該領(lǐng)域，這是任何行業(yè)發(fā)展的一種必然。這種時候，更多的資本和企業(yè)進入到該領(lǐng)域，造成市場競爭開始呈現(xiàn)白熱化，產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化也很嚴重，在這樣的市場中競爭、搏殺，價格戰(zhàn)此起彼伏，行業(yè)利潤也很快下降。在這種情況下，一些企業(yè)就會思考并進一步采取行動，例如會自己開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，企業(yè)開始朝向相關(guān)領(lǐng)域多元化的方向發(fā)展；也可能會采取縱向一體化戰(zhàn)略，將觸角伸向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游；或者采取橫向一體化戰(zhàn)略，收購相同或相似產(chǎn)品領(lǐng)域的其他企業(yè)，達到擴張并進一步占領(lǐng)市場的目的；也有一些企業(yè)會選擇不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，將觸角伸向完全不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。所有這些，都是為了能獲得并保持一個相對較高的利潤水平。下面分別介紹這幾種情況，這些情況都是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生了變化，同時也會逼迫企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要進行調(diào)整，從而能為企業(yè)的戰(zhàn)略落地做好支撐的工作。

首先，當企業(yè)在市場上站穩(wěn)腳跟，企業(yè)業(yè)務(wù)上已逐漸走上正軌，開始逐步發(fā)展壯大時，局限于一個地區(qū)的生產(chǎn)和銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度。這種情況，企業(yè)的戰(zhàn)略開始調(diào)整為將產(chǎn)品向其它地域擴張，選擇向別的地區(qū)或多個地區(qū)擴散經(jīng)營，或者在外地建廠，或者收購生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的其它企業(yè)，采取橫向一體化戰(zhàn)略，以降低交易成本，從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。這時，原有的單一的職能制組織結(jié)構(gòu)在管理跨地域或者管理其它收購的的經(jīng)營單位時，就會出現(xiàn)力不從心的情況。

其次，由于其它企業(yè)進入到該領(lǐng)域，企業(yè)原有的單一產(chǎn)品在價格上只能選擇降價，這就會造成利潤的不斷下滑，盡管如此也不一定能滿足日益競爭的外部環(huán)境。這種時候，企業(yè)很有可能會想到在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上開發(fā)出新的產(chǎn)品，并不斷拓展和完善產(chǎn)品線，而客戶領(lǐng)域則會選擇原來的老客戶，也即是研發(fā)出來的新產(chǎn)品可以繼續(xù)向原有老客戶提供銷售，以便能降低營銷成本，從而能創(chuàng)造出新的利潤增長點。

第三，還有一些企業(yè)會選擇縱向一體化的戰(zhàn)略，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的組合，從價值鏈的上下游做文章。例如，某企業(yè)以前只生產(chǎn)單一的紙板，為下游生產(chǎn)紙箱和紙盒的企業(yè)提供初始的原材料。但隨著競爭對手的加入，競爭變得日益激烈，于是企業(yè)也會將觸角伸向紙箱和紙盒領(lǐng)域，這是前向一體化的戰(zhàn)略；當然該企業(yè)也可以選擇后向一體化戰(zhàn)略，將觸角伸向上游的紙漿行業(yè)，甚至更靠后，伸向森林產(chǎn)業(yè)。無論是前向還是后向一體化戰(zhàn)略，原有的單一職能式組織結(jié)構(gòu)也無法滿足這種戰(zhàn)略的需求，也必須要求變革創(chuàng)新，才有可能滿足這種縱向一體化戰(zhàn)略的實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整合的要求。

最后，如果說以上三種情況，都還是限于企業(yè)在相關(guān)領(lǐng)域多元化的戰(zhàn)略選擇，那么還有一些企業(yè)則會選擇多角化也即是產(chǎn)品不相關(guān)領(lǐng)域的多元化戰(zhàn)略。例如，生產(chǎn)和銷售空調(diào)的企業(yè)，會選擇進入到汽車領(lǐng)域的生產(chǎn)與銷售。這也是最為冒險的一種戰(zhàn)略選擇模式，成功的概率也是非常低的。根據(jù)錢德勒的觀點，只有那些在營銷和技術(shù)開發(fā)方面已經(jīng)積累了特別優(yōu)勢的企業(yè)才有可能會在不相關(guān)領(lǐng)域的多元化方面獲得成功，否則這種戰(zhàn)略失敗的概率將會是非常大的。而那些未能培養(yǎng)出多職能或者是盡管培養(yǎng)了多職能，但職能還非常薄弱的企業(yè)，即使有多余的資金，在進入其他不相關(guān)領(lǐng)域的行業(yè)時，也就最多只能是扮演投資家的作用，難以獲得成功。

以上無論那種情況，都是因為環(huán)境的變化，使得企業(yè)的戰(zhàn)略也相應(yīng)的進行了調(diào)整，而原有的職能式組織結(jié)構(gòu)在這樣的情形下，已經(jīng)很難滿足新戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。當然，一般情況下，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展是滯后企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展的。也即是戰(zhàn)略具有前導(dǎo)性，因為企業(yè)是最能首先感知到外部環(huán)境的變化而影響到企業(yè)的經(jīng)營，并首先就會在戰(zhàn)略上作出調(diào)整；而組織結(jié)構(gòu)則具有滯后性。這其中的各種原因，以后再詳談。

當企業(yè)的規(guī)模變得越來越大的時候，原有的集權(quán)式的職能制的組織結(jié)構(gòu)開始制約企業(yè)的發(fā)展，分權(quán)的訴求開始體現(xiàn)，這時，企業(yè)逐漸開始走向分權(quán)制的事業(yè)部式或子分公司式的組織結(jié)構(gòu)就成為一種趨勢。我們下一節(jié)介紹這一觀點。分享：