上一節(jié)我們介紹了一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程，受到競(jìng)爭(zhēng)壓力的驅(qū)動(dòng)以及利潤(rùn)下滑的驅(qū)動(dòng)，企業(yè)開(kāi)始逐漸的走向產(chǎn)品和地域的多元化，經(jīng)過(guò)不斷的積累和發(fā)展，原有的職能式集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的這種戰(zhàn)略訴求，于是分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始產(chǎn)生，接下來(lái)我們介紹這一過(guò)程。

4.分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)的建立

無(wú)論企業(yè)是選擇開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)，還是選擇不相關(guān)領(lǐng)域多元化，這些情形都會(huì)使得原有的職能制組織結(jié)構(gòu)面臨巨大的挑戰(zhàn)。因?yàn)楦黝愋碌漠a(chǎn)品將面向不同的市場(chǎng)和客戶；各地市場(chǎng)的情況也不經(jīng)相同，采取收購(gòu)或兼并的方式，也會(huì)對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的情況不太了解，管理的難度會(huì)成倍增加；而選擇不相關(guān)領(lǐng)域的多元化戰(zhàn)略，更是一種巨大的挑戰(zhàn)。因此原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)將難以滿足不同客戶、不同市場(chǎng)，甚至是不同文化特點(diǎn)的被收購(gòu)企業(yè)的需求。原來(lái)的中央管理中心所需要決策的范圍、數(shù)量和復(fù)雜程度都會(huì)呈現(xiàn)幾何倍數(shù)地放大。

為了適應(yīng)這這些挑戰(zhàn)，在戰(zhàn)略的前導(dǎo)性的牽引下，僅僅是從內(nèi)部的管理能力提升方面，還不足以解決問(wèn)題。只有對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，才能逐漸的去適應(yīng)新的戰(zhàn)略需求。而原有職能式的組織結(jié)構(gòu)是集權(quán)式的，適用于同一領(lǐng)域的單一產(chǎn)品或者是為數(shù)不太多的產(chǎn)品的形態(tài)管控。而現(xiàn)有的戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)模式，則和原有的情況完全不一樣，原有的集權(quán)式的結(jié)構(gòu)，會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展。因而分權(quán)的要求被迫進(jìn)行，這和企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)愿不愿意沒(méi)有什么必然的關(guān)系，這就是企業(yè)發(fā)展的一種必然趨勢(shì)和規(guī)律，即由公司總部管理若干相對(duì)獨(dú)立的分部即事業(yè)部或分子公司。錢德勒認(rèn)為，企業(yè)在多樣化擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，由于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)增加，高層經(jīng)理的工作也同樣日益復(fù)雜，決策的多樣性和復(fù)雜性都會(huì)加大，管理人員很容易淹沒(méi)在這些復(fù)雜的決策里，從而忽略真正重要的東西。因此企業(yè)組織必須從原來(lái)的集權(quán)式向分權(quán)制改變，以加強(qiáng)組織對(duì)戰(zhàn)略的適應(yīng)能力。它們各自大致的分工是，公司總部負(fù)責(zé)計(jì)劃、協(xié)調(diào)并評(píng)估各事業(yè)部或分子公司的工作，以及配置各事業(yè)部或子公司的資源。各事業(yè)部或分子公司獨(dú)立工作，對(duì)所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或市場(chǎng)的成功負(fù)責(zé)。這就是所謂的分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，或稱為事業(yè)部或子公司制，也叫做M型組織結(jié)構(gòu)。

錢德勒把企業(yè)管理決策分為兩種，一種是關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)和健康的戰(zhàn)略決策；另一種是關(guān)系企業(yè)平穩(wěn)高效運(yùn)行的日常活動(dòng)的戰(zhàn)術(shù)決策和執(zhí)行。分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)有助于把對(duì)整個(gè)企業(yè)命運(yùn)負(fù)責(zé)的高層管理人員從日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中解脫出來(lái)，從而有時(shí)間有精力在信息和心理上去做長(zhǎng)期的規(guī)劃和計(jì)劃。同時(shí)，把日常管理的責(zé)任和必要權(quán)下放到各個(gè)事業(yè)部或分子公司經(jīng)理層面。具體運(yùn)營(yíng)交給各個(gè)事業(yè)部或子公司的經(jīng)理人員負(fù)責(zé)，他們管理日常事務(wù)，承擔(dān)管理責(zé)任，享有一定權(quán)威。在這種模式下，公司總部更多地偏重于戰(zhàn)略決策，分部經(jīng)理則更多地偏重于具體管理決策。在事業(yè)部或分子公司進(jìn)行日常管理的層面，由于有更多的管理方法和工具可參照，因而會(huì)強(qiáng)調(diào)其實(shí)施的有效性，因此管理決策往往實(shí)行個(gè)人事業(yè)部或分子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)制；而高層戰(zhàn)略決策，由于更長(zhǎng)期和不確定，往往實(shí)行集體負(fù)責(zé)制，例如在總部成立各類委員會(huì)，或者這時(shí)在總部設(shè)置首席運(yùn)營(yíng)官的角色，用于協(xié)調(diào)和推動(dòng)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。

這種分權(quán)式的事業(yè)部制或分子公司制結(jié)構(gòu)可以更有效地協(xié)調(diào)大規(guī)模的生產(chǎn)和分配，適應(yīng)越來(lái)越多樣化和復(fù)雜化的企業(yè)活動(dòng)。否則，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大、新的戰(zhàn)略制定后，沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，組織面臨的只能是無(wú)效率。要想避免這種無(wú)效率，無(wú)論企業(yè)怎樣擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，根據(jù)業(yè)務(wù)制定出怎樣的決策，組織都必定要作出相應(yīng)調(diào)整與變化。因此多部門結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生和擴(kuò)散是因?yàn)樗芨行У貐f(xié)調(diào)大規(guī)模的生產(chǎn)和分配，所以錢德勒總結(jié)說(shuō)：“戰(zhàn)略性的增長(zhǎng)來(lái)自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴(kuò)張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營(yíng)一個(gè)被擴(kuò)大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個(gè)新的或至少是重新調(diào)整過(guò)的結(jié)構(gòu)。沒(méi)有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長(zhǎng)只能導(dǎo)致無(wú)效率。沒(méi)有集中的行政職責(zé)和結(jié)構(gòu)，企業(yè)中的個(gè)別單位作為獨(dú)立的單位無(wú)疑可以有效地，或甚至比如果它們是一個(gè)較大企業(yè)的組成部分時(shí)更有效地運(yùn)行。只要企業(yè)負(fù)責(zé)人不能創(chuàng)造出把若干行政職責(zé)有效結(jié)合成一個(gè)統(tǒng)一的整體所必要的行政職責(zé)和結(jié)構(gòu)，他們就不能履行其基本經(jīng)濟(jì)職能?！?

這樣，隨著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生變化和調(diào)整，新的組織結(jié)構(gòu)也就開(kāi)始產(chǎn)生，從最初的集權(quán)式的職能制組織結(jié)構(gòu)走向分權(quán)制的事業(yè)部式或分子公司式。當(dāng)然，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的情況不一樣，也并不是每一個(gè)企業(yè)都需要按照這種方式走完這個(gè)過(guò)程。例如，我國(guó)許多國(guó)有大中型企業(yè)的創(chuàng)建，很有可能在一成立的時(shí)候，就已經(jīng)是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)了。

以上組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的歷程介紹，是借助錢德勒的觀點(diǎn)進(jìn)行的描述。接下來(lái)我將從美國(guó)的兩位咨詢管理專家埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊馮·蘭德?tīng)栐?000年所著的第三版的書(shū)籍《企業(yè)成長(zhǎng)之痛》中，進(jìn)一步介紹組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的歷程。兩位作者的觀點(diǎn)異曲同工，這也說(shuō)明這一歷程具有普遍性。