前面幾節(jié)，我們介紹了一個企業(yè)走向大型組織的成長歷程中，組織結構的演化過程，也即是從職能式組織結構走向分權制的事業(yè)部式或分子公司式的組織結構。我們所看到的都是已經成功的企業(yè)，還有很多失敗的企業(yè)，其實也是值得我們去思考去總結的?；谖业挠^察和實踐，如果能從職能式組織結構到事業(yè)部式組織結構的中間過渡階段，采取矩陣型的組織結構，或許會更加有利于企業(yè)朝著大型企業(yè)的發(fā)展并能獲得持續(xù)的成功。

錢德勒認為當企業(yè)進入到第三個階段的時候，也即是企業(yè)開始開發(fā)新產品、開拓新市場的時候，就要考慮組織的分權制形態(tài)的設計；在《企業(yè)成長之痛》中也提到，當企業(yè)進入到第三階段的時候，也是如此。但基于我的實踐，在這個階段，如果能在原有職能式組織結構的基礎上，引入矩陣型的組織結構，則更加有利于企業(yè)的發(fā)展。

我們在前述文章中介紹了矩陣型組織結構的定義，矩陣型組織是一種混合體，是職能型組織結構和項目型組織結構的混合。它既有項目型組織結構注重項目和客戶的特點，也保留了職能型組織結構的職能特點。這種結構將職能與任務很好地結合在一起，既可滿足對專業(yè)技術的要求，又可滿足對每一項目任務快速反應的要求。

項目組織與職能部門同時存在，既發(fā)揮職能部門縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢。專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配和業(yè)務指導的責任，項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經理對項目的結果負責，而職能經理則負責為項目的成功提供所需資源。

根據這一對矩陣型組織結構特點的描述，則當企業(yè)進入到第三階段，也即是企業(yè)進入到開發(fā)新產品和拓展新市場地區(qū)的時候，則可采取這樣的組織結構，用于朝著分權制組織結構的一種過渡。因為在這個過程中，很有可能新產品的開發(fā)和新地區(qū)的拓展不一定會獲得成功，而通過橫向的組織結構連接，獲得職能部門的強勢支持，這樣比較容易保障所開發(fā)的新產品和拓展出的市場新地區(qū)獲得成功。而當橫向的項目組織獲得了持續(xù)并穩(wěn)定的成功后，例如，有著一定的規(guī)模、較好的市場盈利空間，則在此基礎上，再將已經獲得成功的某一個橫向的項目組織轉換成事業(yè)部或分子公司的組織結構，從而實現了組織的分權。而另一方面，即使某個項目組織沒有成功，也不會對企業(yè)的整體情況造成太多影響，即刻解散該項目組即可，原有的項目組人員再調配到其它的項目組中，因為橫向的項目組織本身就具有很強的臨時性。當然這個過程，會加大整個組織內部的管理難度，也會增加職能部門和項目組織之間的協調。但從另一個角度而言，這本身就是提升組織內部管理的一種方式。

很多企業(yè)正是因為內部的組織能力建設還很薄弱，就開始貿然進入到分權制的組織結構中，這會對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來很多后繼的不利影響，而且很多企業(yè)也都是因為這個原因出現問題。我一直都認為，企業(yè)在內部的基礎管理能力還沒有建設到一定階段的時候，就開始進入到分權制的組織結構，本質上而言就是一種懶政的表現。將權力分出去，交給幾個人去獨立管理，當然要比漫長的建設整體的組織能力要來得簡單和便捷，但很多企業(yè)的高層卻忽視了這樣一個事實，在組織整體能力還不具備的情況下，又怎么可能指望分權出去的事業(yè)部或分子公司會有著更加順暢的發(fā)展呢。即使發(fā)展的不錯，也是一種偶然，而不是一種系統(tǒng)在里面起作用。

后繼我們會專門用一個章節(jié)，來介紹矩陣型組織結構。因為矩陣型的組織結構是積累基礎管理能力的一種非常好的機會，也是內部管理問題最為集中的體現。例如，雙線管理問題、人員配置、任務分配、考核權、評價權、薪酬激勵等，這些問題在職能式組織結構和事業(yè)部式組織結構中盡管也會面臨，但遠不如矩陣型的組織結構中來得更加復雜。一些問題在職能制組織結構中就是一個基本的問題，而在矩陣型組織結構中卻會是個很大的問題。以后我們單獨介紹這些問題的處理方式。