以上幾節(jié)介紹了一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)為大型組織的過(guò)程中，組織結(jié)構(gòu)是如何進(jìn)行演化的理論過(guò)程。下面，我通過(guò)幾個(gè)實(shí)際案例來(lái)講解這一個(gè)過(guò)程。先通過(guò)亨利.明茨伯格所著的《卓有成效的組織》中介紹的一個(gè)案例，來(lái)講解這個(gè)過(guò)程。這個(gè)案例是在書(shū)籍的開(kāi)篇就出現(xiàn)，整個(gè)案例非常通俗也很典型的展示了一個(gè)企業(yè)是如何從最初成立到建立職能式組織結(jié)構(gòu)又到分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程的。下面介紹并描述這篇案例（注：在原有案例基礎(chǔ)上，進(jìn)行了較大的增減和改動(dòng)）。

王華先生是一個(gè)制作陶器的專(zhuān)業(yè)師傅，最初幾年他跟著師傅學(xué)習(xí)，一起見(jiàn)證了師傅逐漸做大的過(guò)程。后來(lái)，王華不甘心總是給別人打工，于是就自己獨(dú)自一人在自家的地下室成立了一個(gè)制作陶器的工作坊，開(kāi)始制作并銷(xiāo)售陶器制品。陶器制作的過(guò)程包含了多道特殊工序，包括揉泥、拉胚、修形、上釉，培燒等。對(duì)王華而言，這些他都非常熟悉，所以也不是什么問(wèn)題，他一人就能包攬所有這些工作。問(wèn)題是他責(zé)任心很強(qiáng)，制作的陶器無(wú)論是工藝水準(zhǔn)、還是質(zhì)量都獲得客戶的好評(píng)，于是一傳十、十傳百，前來(lái)購(gòu)買(mǎi)他制作的陶器的客戶就越來(lái)越多了。這種時(shí)候，就超出了他個(gè)人的生產(chǎn)能力。而王華也是一個(gè)有著很強(qiáng)事業(yè)心的人，于是他決定擴(kuò)大規(guī)模，開(kāi)始雇傭員工。他首先雇用了麗紅小姐做為他的助手，麗紅本身對(duì)陶瓷就有著濃厚的興趣，所以也很希望向王華學(xué)習(xí)陶器制作。但隨著麗紅的加入，就意味著工作要重新進(jìn)行分配，原來(lái)由王華一人做的事情，就要分配一些工作給到麗紅去完成。于是王華決定讓麗紅負(fù)責(zé)揉泥和準(zhǔn)備彩釉，其它工序則自己負(fù)責(zé)。盡管只有兩個(gè)人工作，但必要的協(xié)調(diào)也還是存在的，好在人數(shù)就這么兩個(gè)人，所以也不存在什么大問(wèn)題，一些簡(jiǎn)單隨意的交流就能搞定一切。

事情進(jìn)展的非常順利，兩人合作也很默契，隨之而來(lái)的是訂單的進(jìn)一步增加，這讓王華先生又淹沒(méi)在訂單的汪洋大海里，他和助手每天都忙不過(guò)來(lái)，這意味著還需要添加更多的助手，于是王華又雇傭了三個(gè)人，加上他本人和麗紅，這樣王華的陶器工作坊就有了五個(gè)人。初期階段，王華帶一個(gè)新手，麗紅帶兩個(gè)新手，一個(gè)月后，三個(gè)新手也都熟悉了各自的工序和流程以及業(yè)務(wù)，變成了熟手。所以大家融合的很好。雖然現(xiàn)在已經(jīng)是五個(gè)人的一個(gè)作坊，但畢竟人也不多，所以協(xié)調(diào)之類(lèi)的事情也不是什么問(wèn)題。

隨著訂單的進(jìn)一步增加，后來(lái)，王華的陶器作坊又陸陸續(xù)續(xù)的增加了一些新的助手，這時(shí)協(xié)調(diào)的問(wèn)題開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。有一天，麗紅被一桶彩釉絆了一跤，打碎了五個(gè)陶罐，又有一天，王華打開(kāi)燒窖發(fā)現(xiàn)吊式花盆誤上了紫紅色的釉。類(lèi)似的情形已經(jīng)發(fā)生了不止一次，這個(gè)時(shí)候，王華才意識(shí)到，在一個(gè)由二十幾個(gè)人組成的小型陶器作坊中，光靠簡(jiǎn)單隨意的交流已經(jīng)無(wú)法協(xié)調(diào)所有工作了。而且這時(shí)，王華已經(jīng)自任公司的總經(jīng)理了，這樣他就不得不花越來(lái)越多的時(shí)間來(lái)應(yīng)付客戶，尋找客戶，解決客戶的問(wèn)題。所以，他現(xiàn)在穿名牌時(shí)裝的時(shí)間遠(yuǎn)比穿牛仔褲的時(shí)間要多。因此，他決定組建部門(mén)，將原來(lái)的五道工序組建成一個(gè)統(tǒng)一的生產(chǎn)部，用于完成產(chǎn)品的各個(gè)工序的生產(chǎn)任務(wù)；還成立了采購(gòu)部，專(zhuān)門(mén)用于采購(gòu)原材料和將成品共給客戶；同時(shí)還成立了綜合管理部，負(fù)責(zé)員工的招聘、培訓(xùn)、薪酬、成本核算、計(jì)劃管控等等。這樣王華不僅要對(duì)外尋找客戶、還要協(xié)調(diào)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)的管理工作。

這種時(shí)候，王華的陶器作坊就不再是一個(gè)作坊了，而是一個(gè)正規(guī)的公司了，而且有了比較正式的組織結(jié)構(gòu)，人員也開(kāi)始獲得分工，專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平也都逐漸的再增加。

由于王華的銷(xiāo)售能力很強(qiáng)，而且他也很注重品質(zhì)管理，所以公司的規(guī)模獲得進(jìn)一步的擴(kuò)大。這時(shí)原有的幾個(gè)部門(mén)已經(jīng)不能滿足公司發(fā)展的需要，于是王華開(kāi)始從調(diào)整組織結(jié)構(gòu)著手。

他將原來(lái)的生產(chǎn)部變成了按照工序劃分的五個(gè)獨(dú)立的部門(mén)，組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始朝著扁平化發(fā)展。各個(gè)部門(mén)都有專(zhuān)人進(jìn)行管理，原有的生產(chǎn)部變成了生產(chǎn)管理部，用于進(jìn)行總體計(jì)劃的制定和協(xié)調(diào)各個(gè)生產(chǎn)部門(mén)的工作任務(wù)，并監(jiān)控任務(wù)的完成情況；還成立了品質(zhì)部用于檢驗(yàn)各個(gè)工序產(chǎn)品的質(zhì)量、成立了銷(xiāo)售部專(zhuān)門(mén)對(duì)外銷(xiāo)售和接單；又將原來(lái)的綜合管理部中的一些職能獨(dú)立出來(lái)，成立了人力資源部用于招聘、培訓(xùn)和計(jì)算薪酬等；財(cái)務(wù)部用于核算各個(gè)工序的成本以及整個(gè)公司的財(cái)務(wù)狀況等。

通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的扁平化以及專(zhuān)業(yè)能力的提升，公司規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大。同時(shí)，一些公司了解到王華的陶器公司很賺錢(qián)，也紛紛進(jìn)入到這一領(lǐng)域，開(kāi)始搶占王華公司原有的市場(chǎng)，這削弱了公司的利潤(rùn)。王華請(qǐng)了專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司幫助經(jīng)過(guò)分析后，開(kāi)始開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，不僅僅生產(chǎn)原有的陶罐，還生產(chǎn)陶制的煙灰缸、吊式花盆、陶制動(dòng)物等，產(chǎn)品也變得多種多樣，豐富多彩。經(jīng)過(guò)外部專(zhuān)家顧問(wèn)的建議，王華又開(kāi)始調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，將原來(lái)的職能式的組織結(jié)構(gòu)變成了橫縱兩條線的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。橫向上是各個(gè)產(chǎn)品線，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的全工序，對(duì)產(chǎn)品的上市成功負(fù)責(zé)；縱向上保持著資源提供的職能部門(mén)。這樣,整個(gè)公司就形成了四條產(chǎn)品生產(chǎn)線。為了確保所有工作的順利協(xié)調(diào)，公司還預(yù)先制定了一套標(biāo)準(zhǔn)的操作指南和質(zhì)量手冊(cè)，每個(gè)人都必須遵守。至此，王華的陶器公司已不再向工藝品商店銷(xiāo)售產(chǎn)品了，公司只接受大批量的訂單，其中大多數(shù)來(lái)自連鎖折扣店。

公司的銷(xiāo)售規(guī)模很快就突破了10億人民幣，原有的四條產(chǎn)品線各自對(duì)公司的利潤(rùn)做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。而王華發(fā)現(xiàn)，每條產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人已經(jīng)跟了他好多年，開(kāi)始產(chǎn)生了強(qiáng)烈的也想要做總經(jīng)理的欲望了。另一方面，王華也確實(shí)沒(méi)有那么多的精力對(duì)各個(gè)已經(jīng)成熟的產(chǎn)品線進(jìn)行細(xì)致的管控和協(xié)調(diào)工作了；同時(shí)，公司的基礎(chǔ)管理工作，包括人力資源管理、信息化建設(shè)、財(cái)務(wù)管理、行政管理等也變得越來(lái)越強(qiáng)，因而公司決定逐漸的將四條產(chǎn)品線獨(dú)立出來(lái)成立單獨(dú)的全資控股的分公司。這時(shí)，公司徹底的從原來(lái)的職能制組織結(jié)構(gòu)走向分權(quán)制的分公司的組織結(jié)構(gòu)模式?？偛繉?duì)各個(gè)分公司實(shí)行考核，包括銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、回款等，而人事管控就只針對(duì)總經(jīng)理和副總經(jīng)理，其它各個(gè)分公司的部門(mén)經(jīng)理交給分公司自行任命和考核，總部不再參與。

王華的雄心壯志并未就此打住，公司繼續(xù)壯大。他巧妙的抓住了多元化發(fā)展的時(shí)機(jī)，先是瓷磚，然后是浴室設(shè)備，最后是粘土磚。隨后，公司進(jìn)一步分成了三個(gè)事業(yè)部，分別是消費(fèi)品事業(yè)部、建材產(chǎn)品事業(yè)部和工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部。他的辦公室也搬遷到了“陶器大廈”的第55層，在那里他按季度審查各事業(yè)部的業(yè)績(jī)，若某個(gè)事業(yè)部的利潤(rùn)和增長(zhǎng)率低于預(yù)期值，就采取相應(yīng)的措施，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)各個(gè)事業(yè)部的總體協(xié)調(diào)。

至此，王華從最初的一個(gè)人的陶器工作坊，經(jīng)過(guò)近十年的發(fā)展，已經(jīng)變成了一個(gè)陶器集團(tuán)公司，銷(xiāo)售規(guī)模已經(jīng)超過(guò)了100億人民幣了。由此，王華的公司也從一個(gè)小作坊，逐漸的發(fā)展成了一個(gè)大型公司。