本節(jié)以錢德勒所著書籍《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)史上的篇章》中通用汽車公司在發(fā)展的過程中，組織結(jié)構(gòu)的變化歷程為例，講解組織結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略的發(fā)展而發(fā)生相應調(diào)整的案例。之所以要介紹通用企業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程，是因為這個公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的特殊性。錢德勒在書中介紹了四家公司的情況。其中杜邦公司與通用汽車公司都分別采用了分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)，但是他們的發(fā)展路徑卻完全不一樣。杜邦公司是比較典型的從集權(quán)制的職能組織結(jié)構(gòu)模式逐步演變?yōu)榉謾?quán)制的事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)模式的，秉承的是一種常規(guī)的發(fā)展路徑。而通用汽車公司則是在成立之初就采用了分權(quán)的管理模式，走的是一條很特別的路。杜邦在實行分權(quán)時是基于集權(quán)背景的，當公司規(guī)模不斷擴張時，繁雜的協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)量極大地加重了職能部和中央辦事處的管理負荷，因而公司總部不得不考慮將高度集權(quán)的職能部門結(jié)構(gòu)改變成一個分權(quán)的多事業(yè)部結(jié)構(gòu)。而通用汽車公司所面臨的挑戰(zhàn)則是在一開始就要思考如何建立一個公司的總部，用以協(xié)調(diào)各個事業(yè)部的關(guān)系。因為其具有的特殊性，所以這一節(jié)介紹通用汽車公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程。

通用汽車公司創(chuàng)立于1908年，成立之初，其創(chuàng)始人杜蘭特就采取了廣泛收購迅速擴張的戰(zhàn)略，僅兩年后就控制了11個汽車制造廠，20多個汽車零部件企業(yè)，但這些企業(yè)大多數(shù)保持以前的法人身份，各自經(jīng)營，通用僅僅是一個大拼盤，無法發(fā)揮整體力量。杜蘭特采取的基本上是通過合并和垂直一體化的方式，但是擴張的進程中，杜蘭特從未準備，甚至也沒有想到過需求的暫時下降，所以他根本沒有建立現(xiàn)金儲備。他也未曾試過收集有關(guān)產(chǎn)量和需求的信息，以對其生產(chǎn)進行必要的調(diào)整；他同樣無意建立一個使其能夠掌握企業(yè)運營情況，并實施控制的組織結(jié)構(gòu)，這種管理組織本可以幫助他獲得垂直一體化和合并所帶來的潛在的經(jīng)濟利益。結(jié)果，1910年微弱的經(jīng)濟衰退，公司陷入財務(wù)困境，杜蘭特也被投資方逼迫退出了通用公司管理層。

隨后，李·希金森公司接管通用，停止盲目擴張，并從公司內(nèi)部組織的調(diào)整開始對公司進行整頓，設(shè)立了公司總部和材料、會計、生產(chǎn)三個輔助總部的部門，又設(shè)立了由各自分公司經(jīng)理組成的干部聯(lián)絡(luò)會，以實現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導，但由于各子公司的不合作，甚至對抗，依然未獲得成功。

野心勃勃的杜蘭特并沒有氣餒，他通過對雪佛蘭的控制，以換購股票的方式最終于1916年重新取得了對通用汽車的控制權(quán)。但他返回公司后，擴張戰(zhàn)略再次替代了組織結(jié)構(gòu)，還是采取他過去收購公司的做法，而且較之前次更為激烈。他在推行其基本的戰(zhàn)略初衷方面甚至比以前更加投入，他對推動一個整體管理的組織結(jié)構(gòu)或建立一個總部以協(xié)調(diào)并監(jiān)督其快速擴張的工業(yè)帝國的運營活動甚至更加不感興趣。在這么些年的擴張過程中，杜蘭特始終對公司的組織結(jié)構(gòu)問題漠不關(guān)心。這就使得通用汽車公司在管理上仍不過是許多運營企業(yè)的一個松散聯(lián)盟。這就造成了各運營分部之間以及它們與公司總部之間的關(guān)系比之前更加混亂，更缺少協(xié)調(diào)和監(jiān)督。所以，他的這一做法依然未能改變之前通用公司各自為政的狀況，甚至造成了通用處于破產(chǎn)邊緣。由于盲目擴張，導致了公司產(chǎn)品的嚴重積壓，也影響了公司的整體運營。杜蘭特也無力控制局面，只好于1920年11月被迫辭去了通用汽車的總裁職位。當然，不可否認的是杜蘭特所具有的遠見卓識的戰(zhàn)略眼光，但他卻不是一個優(yōu)秀的經(jīng)營者和管理者。

杜蘭特的離開使得通用汽車公司創(chuàng)建一個總體管理結(jié)構(gòu)成為可能。其后，杜邦公司的皮埃爾.杜邦入主通用，隨之他便迅速而堅定的行動起來。他到職后的第二天，便開始系統(tǒng)地考察公司目前的形勢和問題。他的其中之一的舉措就是批準艾爾弗雷德·斯隆為界定通用汽車公司的組織結(jié)構(gòu)所提出的計劃。

1923年5月，公司危機四伏，搖搖欲墜。面對內(nèi)憂外困的通用公司，董事長杜邦將自己兼任的公司總經(jīng)理大權(quán)交給了斯隆。后來的實踐證明，這是通用公司發(fā)展歷程中最為重要的一個英明決策。斯隆以其聰明才智為通用構(gòu)筑了一套完善的組織機構(gòu)，建立了一整套的管理、財務(wù)制度，為公司日后的大發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。斯隆早在1918年就加盟了通用汽車公司，在1920年經(jīng)濟危機之前數(shù)月，斯隆就已經(jīng)針對公司擴張帶來的具體問題提出了解決方案。這一事實生動證明了這種總體協(xié)調(diào)和控制的必要性，但方案提交給了杜蘭特卻并未引起足夠的重視。因為杜蘭特始終關(guān)注的是企業(yè)的戰(zhàn)略擴張，對內(nèi)部的運營管理并沒有太多的興趣，對于這個工業(yè)帝國的建造者而言，組織細節(jié)問題似乎并不重要。直到1923年，斯隆任通用汽車公司總裁后，他才得以開始大力推行當初他的那一套方案。他明確提出公司中新的行政班子需要一種高度理性而客觀的運營模式。認為應該在公司廣泛的運營領(lǐng)域建立起行政指揮線，協(xié)調(diào)好各事業(yè)部的關(guān)系。當然，斯隆是最早從1921年就開始逐步推進他的這一套改革思路，其后又采取了一系列的舉措保證他的核心理念的成功運用，其中最重要的有以下幾個方面：

為使通用汽車所擁有的大量工業(yè)資源得到有效管理，斯隆提出公司政策的制定與執(zhí)行應當進行明確區(qū)分，并因此細化了二者在整個組織結(jié)構(gòu)中的位置。

首先他承認了通用汽車旗下的事業(yè)部都是獨立的運營實體，可以保留完整的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等職能。各事業(yè)部的總經(jīng)理應該被賦予充分的業(yè)務(wù)經(jīng)營執(zhí)行權(quán)。這一點與杜蘭特之前的分權(quán)式作法是一致的。

其次，為了保證整個公司合理發(fā)展和適度控制，斯隆把組織調(diào)整的重點放在了強化總部政策制定職能的方面。通用汽車公司政策制定的核心權(quán)力機構(gòu)是執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會，它們主要負責公司重大運營決策和財務(wù)政策的制定，同時也承擔一些管理工作。其中，執(zhí)行委員會的權(quán)力范圍主要在總體產(chǎn)品和價格政策的制定。按照職責規(guī)定，它應該從政策和調(diào)節(jié)各事業(yè)部間產(chǎn)品質(zhì)量的角度從整體上處理各事業(yè)部間的產(chǎn)品線劃分問題，從而避免不同事業(yè)部間的產(chǎn)品沖突。此外，它還應該精心設(shè)計好產(chǎn)品政策并向下屬各事業(yè)部進行清楚的闡釋，幫助他們提高產(chǎn)品的質(zhì)量。但為了保證事業(yè)部擁有一定的獨立性，公司也明確規(guī)定執(zhí)行委員會不應對事業(yè)部車型的機械設(shè)計發(fā)表意見，而由各事業(yè)部自主完成。需要特別說明的是，執(zhí)委會的成員中不包括事業(yè)部總經(jīng)理，這樣做是為了使集團的決策能夠保持公正和客觀。

斯隆所創(chuàng)建的結(jié)構(gòu)至今仍作為公司的基本組織形式，它能夠傳之久遠的原因在于它將通用汽車公司從一個許多業(yè)務(wù)分部---大部分屬于汽車行業(yè)的聯(lián)合體，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€單一的相互協(xié)調(diào)的企業(yè)。而他之所以能夠做到這一點，是因為他成功地創(chuàng)建了一個可以對大量的運營分部進行協(xié)調(diào)、評估，并為之確立廣泛目標和政策的總辦事處。在斯隆所建立的管理體制下，下屬各分公司的經(jīng)營積極性被充分地調(diào)動了起來，汽車產(chǎn)量逐年上升，自1928年超過福特公司之后，一直穩(wěn)居世界首位，其市場占有率由1921年的12%增加到1941年的44%。在通用汽車公司所取得的這一連串成就之中，斯隆所做出的創(chuàng)造性的貢獻是令后人驚嘆的。