我因?yàn)樵谌A為公司工作過(guò)三年時(shí)間，所以也比較關(guān)注華為的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展。我在的那段時(shí)間，正是華為處在一個(gè)走出混沌的過(guò)程中，各項(xiàng)管理工作都在進(jìn)行規(guī)范，包括組織結(jié)構(gòu)也是如此。當(dāng)時(shí)我在華為的時(shí)候，好像也沒(méi)有誰(shuí)能具體說(shuō)清楚華為的組織結(jié)構(gòu)，只是知道宏觀的組織結(jié)構(gòu)，但具體的微觀組織結(jié)構(gòu)圖因?yàn)檫^(guò)于復(fù)雜，基本上也沒(méi)誰(shuí)能畫出來(lái)。正好今天在深圳給90多位管理人員講解了《向華為學(xué)管理---組織能力建設(shè)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落地》的課程，過(guò)程中，有一些學(xué)員問(wèn)到華為的組織結(jié)構(gòu)，所以，利用這段時(shí)間寫組織結(jié)構(gòu)的文章的機(jī)會(huì)，收集了一些華為的過(guò)往資料，結(jié)合自己對(duì)華為的理解，以及之前的一些理論觀點(diǎn)，簡(jiǎn)單梳理一下華為公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程，當(dāng)然也僅限于宏觀的組織結(jié)構(gòu)，微觀的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)在的說(shuō)，我也不是太清楚。

華為從成立到現(xiàn)在正好走過(guò)30年的歷程，這么些年，其戰(zhàn)略不斷在依據(jù)環(huán)境的變化而調(diào)整，而組織結(jié)構(gòu)也在追隨著戰(zhàn)略進(jìn)行優(yōu)化，從而始終都能讓華為處于一個(gè)發(fā)展的進(jìn)程中，因而這么多年，華為始終是中國(guó)企業(yè)發(fā)展史上的一面旗幟。截止到2016年底，其銷售規(guī)模已經(jīng)達(dá)到5216億元人民幣。華為發(fā)展的這三十歷程，大致上也是可以劃分為四個(gè)階段的。第一個(gè)階段，是從成立到1995年，第二個(gè)階段是從1996年到2003年，第三個(gè)階段是從2004年到2012年，第四個(gè)階段是從2013年到現(xiàn)在以及未來(lái)的幾年時(shí)間。正所謂戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)也在反作用于戰(zhàn)略，華為三十年的發(fā)展歷程，也是非常好的詮釋了這一理念。華為在進(jìn)行階段性戰(zhàn)略調(diào)整的同時(shí)，為了支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)施與達(dá)成，也同步進(jìn)行了一系列的流程再造、組織結(jié)構(gòu)變革，從最初的直線型組織結(jié)構(gòu)，逐漸演變成了現(xiàn)在的產(chǎn)品線的組織結(jié)構(gòu)。下面我們重點(diǎn)介紹前三個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程。

第一階段，1987年到1994年，也可稱為活下去的階段

1987年，任正非與五位合伙人共同出資2萬(wàn)元成立了華為公司。在這一時(shí)期，華為在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略上主要采取的是跟隨戰(zhàn)略，先是代理香港公司的產(chǎn)品，隨后逐漸演變?yōu)樽灾鏖_(kāi)發(fā)產(chǎn)品的集中化戰(zhàn)略。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上采取單一產(chǎn)品的持續(xù)開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)，從農(nóng)村包圍城市的銷售策略，通過(guò)低成本的方式迅速搶占市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，也擴(kuò)大了公司的規(guī)模。到1992年，華為的銷售額突破1億人民幣。與此同時(shí)，在這個(gè)時(shí)期，華為堅(jiān)守集中化發(fā)展戰(zhàn)略，抵制住外部股市與房地產(chǎn)的高利潤(rùn)的誘惑，持續(xù)專注于通信設(shè)備制造業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。由此，華為進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，也突破了當(dāng)時(shí)國(guó)外通信設(shè)備一統(tǒng)天下的局面。截止到1994年，華為的銷售規(guī)模突破8億人民幣，員工人數(shù)600多人。

在華為發(fā)展的這個(gè)第一階段，其組織結(jié)構(gòu)也是簡(jiǎn)單的。當(dāng)初成立的時(shí)候，只有6個(gè)人，還無(wú)所謂組織結(jié)構(gòu)。到了1991年，公司也才20幾個(gè)人，盡管有組織結(jié)構(gòu)，但也是非常簡(jiǎn)單的中小企業(yè)普遍采用的直線型的組織結(jié)構(gòu)，所有員工都是直接向任正非匯報(bào)。直到1992年，銷售規(guī)模突破億元大關(guān)，員工人數(shù)也達(dá)到了200人左右。組織結(jié)構(gòu)也開(kāi)始從直線性的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橹本€參謀職能制的組織結(jié)構(gòu)，除了有業(yè)務(wù)流程部門，例如研發(fā)、市場(chǎng)銷售、制造，也有了支撐流程部門，例如財(cái)經(jīng)、行政管理等。

其組織結(jié)構(gòu)大致如下

華為在這一時(shí)期，其產(chǎn)品依然是聚焦于單一產(chǎn)品的持續(xù)開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)，銷售上采取還是農(nóng)村包圍城市的低價(jià)策略。所以其組織結(jié)構(gòu)也不需要復(fù)雜，但權(quán)力卻需要集中，以便能快速統(tǒng)一調(diào)配資源參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并快速反應(yīng)外部環(huán)境的變化。所以采取直線職能制的組織結(jié)構(gòu)也是和公司當(dāng)期的戰(zhàn)略發(fā)展是相匹配的。

這一結(jié)構(gòu)有其巨大的優(yōu)勢(shì)，其所有的市場(chǎng)營(yíng)銷策略都可以第一時(shí)間從公司高層直接傳到給一線，從而完成營(yíng)銷任務(wù)。再比如，公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略，由于通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)是技術(shù)密集、資金密集、人才密集型企業(yè)，華為的這種直線職能制組織結(jié)構(gòu)，就可以集中調(diào)度公司任何資源，并在第一時(shí)間內(nèi)形成對(duì)研發(fā)戰(zhàn)略的支撐。這樣一種組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的方式，也使得華為在當(dāng)初激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)，并獲得了極大的發(fā)展。