我們?cè)谇皫坠?jié)用了較多筆墨描述了組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展歷程，從理論到實(shí)踐都進(jìn)行了描述。借助這個(gè)機(jī)會(huì)，重點(diǎn)描述了華為公司在發(fā)展的歷程中，組織結(jié)構(gòu)是如何跟隨戰(zhàn)略的調(diào)整而發(fā)生變化的，而在這個(gè)過(guò)程中，無(wú)論華為的組織體系多么龐大，其組織結(jié)構(gòu)基本上依然保持著矩陣型的形態(tài)。可以說(shuō)，矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)于華為從中小企業(yè)走向大企業(yè)是起到很大的正面作用的。接下來(lái)，我們描述一下矩陣型組織結(jié)構(gòu)的一些特點(diǎn)，包括這種形態(tài)下的人員任務(wù)分配、考核、評(píng)價(jià)、薪酬等等這些要素該如何處理。

在三種主要的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)中，矩陣型的組織結(jié)構(gòu)在其管理的過(guò)程中是相對(duì)最為復(fù)雜的一種。它不像是職能制的組織結(jié)構(gòu)，基本上是以中央集權(quán)的方式來(lái)管控下屬的所有部門(mén)；它也不像是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，基本上是將權(quán)力交給各個(gè)事業(yè)部或分子公司。這種組織結(jié)構(gòu)，是居于兩者之間的，是一個(gè)需要高度協(xié)調(diào)和平衡的結(jié)構(gòu)。所以，因?yàn)閺?fù)雜，所以并不是太多的企業(yè)愿意采用這種形態(tài)。但我依然強(qiáng)調(diào)的是，在一個(gè)企業(yè)由職能組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變到事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)過(guò)程中，如果能在中間的某一個(gè)時(shí)期采取矩陣型的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行過(guò)渡，則更加有利于企業(yè)的健康成長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)也更具有持續(xù)和長(zhǎng)久性。

提到矩陣型組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生，就不得不提及企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)組織。事實(shí)上，該種結(jié)構(gòu)最初是從企業(yè)的研發(fā)部門(mén)內(nèi)部的項(xiàng)目制開(kāi)始的，在研發(fā)內(nèi)部實(shí)行項(xiàng)目制的運(yùn)作機(jī)制，但這種矩陣也僅限于研發(fā)部門(mén)的內(nèi)部，在整個(gè)公司依然還是保持著職能制的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)開(kāi)始從關(guān)注產(chǎn)品轉(zhuǎn)向關(guān)注客戶(hù)的需求，從產(chǎn)品的純粹開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向?yàn)楫a(chǎn)品的商業(yè)化。在這些觀(guān)念和行為的轉(zhuǎn)換中，如果僅僅還是在研發(fā)內(nèi)部進(jìn)行項(xiàng)目制的運(yùn)作，顯然是無(wú)法達(dá)到這樣的要求的。因而經(jīng)過(guò)演化，原有項(xiàng)目制的研發(fā)內(nèi)部矩陣，就逐漸的轉(zhuǎn)變成全公司的矩陣

我們將那種只是在研發(fā)部門(mén)內(nèi)部實(shí)行項(xiàng)目制的組織結(jié)構(gòu)稱(chēng)為輕度矩陣型組織結(jié)構(gòu)（盡管?chē)?yán)格意義上而言，這樣的組織機(jī)構(gòu)還不能算作是矩陣型組織結(jié)構(gòu)），而將那種全流程的全公司都采取的矩陣稱(chēng)為重度矩陣組織結(jié)構(gòu)?；旧显谄髽I(yè)進(jìn)行了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）項(xiàng)目的公司，都會(huì)采取重度的矩陣型組織結(jié)構(gòu)，典型的如華為公司，在1998年請(qǐng)IBM進(jìn)行IPD的變革管理項(xiàng)目后很快對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，變成了矩陣型組織結(jié)構(gòu)。隨后，這種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)也擴(kuò)展到分權(quán)制的事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)中，橫向是各事業(yè)部，縱向是集團(tuán)下屬的職能部門(mén)。

以下是一個(gè)典型的基于IPD為主的重度矩陣型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

以上的組織結(jié)構(gòu)，還只是限于一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的重度矩陣。隨著產(chǎn)品線(xiàn)/產(chǎn)品種類(lèi)的增加，為了解決市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)的多變和橫向協(xié)調(diào)的問(wèn)題，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，來(lái)負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理，也即是產(chǎn)品全生命周期管理的工作（注：產(chǎn)品全生命周期管理包括三個(gè)環(huán)節(jié)，分別是產(chǎn)品市場(chǎng)管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理、產(chǎn)品生命周期管理）。這樣的結(jié)構(gòu)也就會(huì)更加復(fù)雜，當(dāng)然也更加利于面向市場(chǎng)的產(chǎn)品的成功上市。我們重點(diǎn)介紹相對(duì)簡(jiǎn)單一點(diǎn)的重度矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和需要解決處理的問(wèn)題。

以上述矩陣型組織結(jié)構(gòu)為例，這是華為公司在發(fā)展中期階段已經(jīng)請(qǐng)了IBM公司進(jìn)行IPD項(xiàng)目變革后產(chǎn)生的一個(gè)組織結(jié)構(gòu)。這樣的組織結(jié)構(gòu)具有的特點(diǎn)是，縱向是各個(gè)職能部門(mén)，負(fù)責(zé)提供資源；橫向是開(kāi)發(fā)部門(mén)，負(fù)責(zé)滿(mǎn)足客戶(hù)所需的產(chǎn)品的成功開(kāi)發(fā)。而在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，其實(shí)還面臨著更多的問(wèn)題需要協(xié)調(diào)和處理，這里可能的問(wèn)題有：

1.采取矩陣型的組織結(jié)構(gòu)究竟有什么優(yōu)勢(shì)，又有什么不足；

2.橫向的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（簡(jiǎn)稱(chēng)PDT）是實(shí)體機(jī)構(gòu)還是臨時(shí)機(jī)構(gòu)；

3.在橫向PDT中工作的人，具體應(yīng)該向誰(shuí)匯報(bào)，行政歸屬在哪里；

4.PDT經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理的各自職責(zé)是什么；

5.在整個(gè)結(jié)構(gòu)中，考評(píng)權(quán)、評(píng)價(jià)權(quán)、薪酬分配等應(yīng)歸屬在橫向還是縱向；

以上問(wèn)題如果處理不好，就會(huì)對(duì)該結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)作產(chǎn)生負(fù)面影響。我們下一節(jié)來(lái)詳細(xì)介紹這些問(wèn)題的解決措施。