我們上一節(jié)探討了矩陣型組織結(jié)構(gòu)的一些特點(diǎn)和問題的解決思路，接下來我們繼續(xù)這一話題。

1. 橫向組織中的負(fù)責(zé)人和縱向組織中的負(fù)責(zé)人，其各自的職責(zé)是什么？

關(guān)于這個問題，也是不同的企業(yè)會賦予兩個方向的負(fù)責(zé)人不同的職責(zé)。而這兩個組織最為典型的職責(zé)不同可以這樣來理解，橫向的組織負(fù)責(zé)人，主要是對事情負(fù)責(zé)，而縱向的組織負(fù)責(zé)人，主要是對人負(fù)責(zé)。具體兩者的不同，我們用下面的表單進(jìn)行呈現(xiàn)。

關(guān)于這個問題，具有較多的爭議。但無論是怎樣的爭議，還是需要按照基本的管理原則來處理這個問題。很多企業(yè)會賦予橫向組織較多的人事的權(quán)力，包括考評權(quán)、薪酬分配權(quán)等，我始終認(rèn)為這樣的組織，嚴(yán)格意義上而言是不能叫做矩陣組織的，而是一個已經(jīng)分權(quán)的準(zhǔn)事業(yè)部組織了。這和橫向組織的主要功能定位為“對事情管理”是相悖的，同時這樣的做法也脫離了矩陣的基本特點(diǎn)。所以，基于這樣的原則，員工無論是在橫向組織中的哪一個組織工作，都應(yīng)當(dāng)有縱向的組織負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核權(quán)和薪酬權(quán)的行使，而不應(yīng)當(dāng)將這種權(quán)力賦予到橫向的組織中。當(dāng)然，由于橫向組織的不確定性，可以賦予橫向組織對員工在任務(wù)完成的情況和表現(xiàn)上給予評價，也即是做的好的方面和不足的方面，以便可以讓縱向組織較為準(zhǔn)確的考核各個分配出去的員工。

以上就是我本人多年的實踐中，關(guān)于矩陣型組織所存在的一些問題。當(dāng)然，肯定還有其它的問題，以后有機(jī)會遇到了再進(jìn)行說明。矩陣型組織是一個較為難以掌控的組織，如果能運(yùn)用到位的話，對組織的持續(xù)發(fā)展將會帶來特別的好處。但這么多年下來，我也很少看到有企業(yè)能較好的運(yùn)作這樣的組織結(jié)構(gòu)。但這種組織確實又是一個中型組織邁向大型組織的關(guān)鍵。下面我借助美國知名的科爾尼咨詢管理公司的創(chuàng)始人科爾尼先生對矩陣型組織結(jié)構(gòu)的掌控要點(diǎn)（不再做詳細(xì)的解釋說明），收尾矩陣型組織的文章描述。

關(guān)于矩陣組織結(jié)構(gòu)---如何掌控矩陣式組織結(jié)構(gòu)

1. 在理想的情況下，矩陣有助于減少復(fù)雜性，在全公司內(nèi)實現(xiàn)資源的有效配置，并實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

2. 在層級結(jié)構(gòu)的組織中，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利相當(dāng)明確，職權(quán)等于責(zé)任。而在矩陣結(jié)構(gòu)的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者可能要盡責(zé)任卻不享有職權(quán)

3. 優(yōu)秀矩陣型組織里的高層管理者認(rèn)為那些擁有最準(zhǔn)確信息的人能夠做出最好的決策

4. 如果沒有業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)者將難以找到問題并采取必要措施解決問題

5. 由于雙重報告結(jié)構(gòu)和多重組織部門的存在，矩陣組織對協(xié)作的要求程度很高

6. 擁有出色的人際交往技能并崇尚“參與式”管理風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者往往更能贏得他人的信任，因而在矩陣組織中的表現(xiàn)也更為出色

7. 重要的是，那些有意識地追求并建立于同事及支持者之間非正式關(guān)系網(wǎng)的人往往是矩陣內(nèi)工作最有效的員工