上一節(jié)我們提及了矩陣型組織結(jié)構(gòu)的一些問題。矩陣型組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)（例如，產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品交付等。而最初的矩陣形成，是基于組織為了開發(fā)某個(gè)產(chǎn)品而在組織內(nèi)部的研發(fā)部門設(shè)置橫向的項(xiàng)目小組逐漸演化而成的）而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等的性質(zhì)。

我們來一一回答上一節(jié)提及到的矩陣型組織結(jié)構(gòu)的一些問題和特點(diǎn)。

1.采取矩陣型的組織結(jié)構(gòu)究竟有什么優(yōu)勢(shì)，又有什么不足。

采取矩陣型的組織，最大的優(yōu)勢(shì)是能進(jìn)行協(xié)同作戰(zhàn)，并有效降低人力資源成本。例如，一個(gè)橫向的產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)，即需要測(cè)試人員，也需要開發(fā)人員，同時(shí)還需要財(cái)務(wù)和人力資源的人員，這些人員原則上是由縱向的資源部門負(fù)責(zé)提供。在橫向上工作的這些人員，他們的任務(wù)有長(zhǎng)有短，當(dāng)任務(wù)短的人員完成了他的工作任務(wù)后，例如軟件開發(fā)人員張華，在項(xiàng)目A組完成了工作后，而整個(gè)項(xiàng)目或許還沒有結(jié)束，這時(shí)張華下一步的工作很有可能會(huì)面臨著兩種情況，一種是項(xiàng)目B組正好還需要軟件人員，于是張華可以到項(xiàng)目B組中繼續(xù)工作；另一種情況是，所有的項(xiàng)目組都不再缺人，這時(shí)張華可以回到他所在的資源部門，軟件部進(jìn)行相關(guān)的文檔提煉、工作總結(jié)、案例編寫等工作；這樣就實(shí)現(xiàn)了人力資源的有效協(xié)同。當(dāng)然矩陣型的組織，還有一個(gè)顯著的優(yōu)勢(shì)是，一旦發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目存在問題，或者發(fā)現(xiàn)某一區(qū)域無法達(dá)成當(dāng)初設(shè)置的目標(biāo)，則即刻就可以解散該橫向組織，這樣也不會(huì)對(duì)整個(gè)組織造成太大的影響。

2.橫向的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（簡(jiǎn)稱PDT）是實(shí)體機(jī)構(gòu)還是臨時(shí)機(jī)構(gòu)；

這個(gè)問題要分兩種情況。一種是，如果項(xiàng)目的周期并不是太長(zhǎng)，例如半年，則可以將其設(shè)置為臨時(shí)的組織，而在里面工作的人員，也沒有固化的崗位，而是一種角色（崗位的來源，本身也是基于角色的）。另一種情況，如果項(xiàng)目的周期相對(duì)比較長(zhǎng)，例如超過一年，也可以考慮將該項(xiàng)目組設(shè)置為固化的組織。同時(shí)，里面工作的人，如果也是工作任務(wù)相對(duì)比較長(zhǎng)，就可以將其角色轉(zhuǎn)換成固定的崗位，這時(shí)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，也會(huì)相對(duì)比較固化。而這種情況，適應(yīng)于那種已經(jīng)有了一定規(guī)模的組織。當(dāng)然，如果已經(jīng)可以將臨時(shí)性的項(xiàng)目組織固化成一個(gè)實(shí)體部門的話，實(shí)質(zhì)上，公司的組織也已經(jīng)逐漸的朝著事業(yè)部的分權(quán)制方式開始轉(zhuǎn)變了。這也是為什么我始終強(qiáng)調(diào)的是，不要在一開始組織還不太穩(wěn)定的時(shí)候，就開始貿(mào)然進(jìn)行分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，而是要通過這種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行過渡的一個(gè)重要原因。

3.在橫向機(jī)構(gòu)中工作的人，具體應(yīng)該向誰匯報(bào)，行政歸屬在哪里；

關(guān)于這個(gè)問題，確實(shí)是存在一些爭(zhēng)議的。在我接觸過的實(shí)行矩陣型的企業(yè)中，因?yàn)榻M織管理者不太好掌握這種結(jié)構(gòu)，需要的協(xié)調(diào)太多且復(fù)雜，這會(huì)非常耗費(fèi)精力和時(shí)間，而且由于內(nèi)部環(huán)境因素本身就過于復(fù)雜或者能力不足等原因，大多數(shù)企業(yè)會(huì)將橫向內(nèi)工作的人的匯報(bào)關(guān)系，直接劃給橫向組織的負(fù)責(zé)人。但這種情況存在著很大弊病，其中最為明顯的弊病就是削弱了縱向資源部門的作用，并弱化了他們的責(zé)任。表面上這種做法簡(jiǎn)單直接而且明了，但卻不能有效發(fā)揮矩陣型組織的人力資源的協(xié)同作用。事實(shí)上，我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)是，不鼓勵(lì)橫向機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人具備組織賦予的人事權(quán)，而只是承擔(dān)做事的權(quán)力，除非橫向組織已經(jīng)固化成一個(gè)部門或者事業(yè)部，那就另當(dāng)別論了。盡管這種做法，似乎不利于橫向組織的目標(biāo)達(dá)成，但這本身就是矩陣型組織需要進(jìn)行的縱橫兩種權(quán)力的平衡和分配，并通過相互的協(xié)調(diào)達(dá)成目的。其實(shí)，怕的也是這種不倫不類的組織結(jié)構(gòu)，盡管很多管理學(xué)者或者實(shí)踐者認(rèn)為，只要合適的就是對(duì)的。但問題是，這些實(shí)踐者并沒有堅(jiān)持進(jìn)行實(shí)踐，而是因?yàn)橛龅搅死щy不去解決，而是后退，或者總想找所謂的捷徑，才會(huì)出現(xiàn)這種狀況。所以，基本上可以肯定的是，在一個(gè)規(guī)模并不太大的組織中，如果實(shí)行的是矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，則就要明確，在橫向組織中工作的人員，其歸屬權(quán)依然在縱向的資源部門。這就為下一個(gè)問題，也即是評(píng)價(jià)權(quán)、考核權(quán)、分配權(quán)作出了相應(yīng)的回答。我們下一節(jié)繼續(xù)回答矩陣型組織所面臨的問題。