在設計崗位的時候，崗位的匯報關系原本就不應該是個事兒。雖然在一百年前的1916年，法國工業(yè)家亨利·法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》一書中寫成的14條一般管理原則中就明確提及了命令的統(tǒng)一問題，也即是說一個雇員只應該接受一個上級的命令。盡管過去了一百年的時間，但這條原則在企業(yè)中依然是有效的?？善诤芏嗟钠髽I(yè)中，還是會違反這個原則，人為造成企業(yè)內(nèi)部的很多問題，而且這種現(xiàn)象還具有普遍性，盡管如此，我依然認為這是需要去改變的。之所以會造成這種現(xiàn)象，總結起來，個中原因以及解決思路有以下幾個方面。

1. 專業(yè)分工的出現(xiàn)，使得管理的復雜性變高，匯報關系出現(xiàn)隨意性，造成了這種不統(tǒng)一性。例如，部門領導很有可能只管理他部門的崗位，但很有可能他部門的某一個崗位，專業(yè)的精深度很高，該領導在指揮他工作的時候，出現(xiàn)了這樣那樣的不適情況，于是組織的高層就有可能會指派另一個部門的管理者來管理這個崗位。例如當年在國內(nèi)某制造公司進行組織結構的梳理時，就發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，A部門的副經(jīng)理管理著本部門的幾個崗位，但同時因為其專業(yè)度的原因，又管理著B部門的兩個崗位。更有甚者，C部門的專業(yè)崗位在向本部門負責人匯報的同時還管理著D部門的某個專業(yè)崗位。其實出現(xiàn)這種情況，解決的思路本來是簡單的，要么提升A部門副經(jīng)理的能力，要么將A部門的那兩個崗位劃轉到B部門。總之，原本就是不需要弄得那么復雜的。

2. 組織結構的變化，例如橫向組織的產(chǎn)生，造成了匯報關系的不統(tǒng)一。這種情況較為普遍，但卻并不是一個正常的行為。當成立項目組的時候，在工作期間，其匯報關系會暫時脫離原有的職能部門，但項目結束解散后，匯報關系沒有收回到原有職能部門，從而造成了命令鏈的不統(tǒng)一。所以，對于這種橫向的組織，就是要處理好縱橫兩條線的職權關系。但無論怎樣的情況，都需要明確，崗位的匯報關系始終是在縱向的職能部門的。而橫向的組織，因為是臨時性的，所以也不能稱其為崗位，就是一種角色。只有當這種組織已經(jīng)相對固化的時候，其中的角色才有可能會轉換成崗位的概念。

3. 人為因素造成的匯報關系的不統(tǒng)一。例如，某造幣公司的人力資源部，既向總經(jīng)理匯報，也同時要向黨委書記匯報。這其實是權力沒有劃分清楚的具體體現(xiàn)（當然也有其它的原因，這里不再提及）。這種情況下，會極易造成人力資源部的工作出現(xiàn)混亂的情況。如果總經(jīng)理和黨委書記的意見和目標統(tǒng)一還好，怕的是兩者之間往往意見不一樣，就會造成人力資源部的工作無所適從的情況。事實是，偏偏這個企業(yè)的兩位領導關系還不和睦，從來都是各自單獨找到人力資源部安排工作任務，而且有時兩者之間安排的工作還會出現(xiàn)左右的情形，這就造成了被領導的部門不知道該如何做事情的情況。不過，這種情況基本上出現(xiàn)在國企，民營企業(yè)較少出現(xiàn)。實在的說，出現(xiàn)這種情況，我也沒有什么特別好的解決思路。

所以，關于崗位設置中的匯報關系問題，盡管現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展變化非常快，但一些基本的原則依然不會改變，例如，每一個崗位只應該有一個領導這個原則，無論是哪一種組織，這一原則依然不會改變。