基于我的實踐經(jīng)驗，我始終認為組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與優(yōu)化是所有管理變革中最為復(fù)雜也是最為艱難的一件事。想要做好這項工作，涉及到的要素很多，包括公司的企業(yè)文化、戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)模式、企業(yè)的發(fā)展階段、關(guān)鍵人員、核心業(yè)務(wù)流程等等。所以，這也是為什么很多企業(yè)，好像總是在頻繁的調(diào)整結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵管理人員，就是因為本質(zhì)上組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，是一項非常系統(tǒng)的工作，動一而全發(fā)，弄不好，還會惹得公司上下人員都很不舒服，相關(guān)的工作也都不知道如何開展。例如，我珠海的客戶，一年內(nèi)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整了好幾次在調(diào)整，跟隨著其它的工作都受到影響，尤其是我咨詢的組織績效管理項目，很多指標(biāo)完成的也都不理想。

所以，這也是我特別的強調(diào)的，在想明白公司的戰(zhàn)略定位后，一定要有戰(zhàn)略定力，不要隨意更改，否則就會影響到相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的連續(xù)性和人員的穩(wěn)定性。因而，基于戰(zhàn)略的需要，在一次性的調(diào)整完組織結(jié)構(gòu)后，就應(yīng)該保持一個周期內(nèi)的相對穩(wěn)定，例如，一年，最短也是半年，而不要隨意進行調(diào)整。一旦調(diào)整，人員也都會跟著調(diào)整，相應(yīng)的管理活動全部都會受到影響。

接下來，我們談?wù)勗诮M織結(jié)構(gòu)設(shè)計和優(yōu)化完成后，需要著手進行的相應(yīng)匹配工作。這些工作包括以下幾個方面。

1. 制訂發(fā)布組織結(jié)構(gòu)的紅頭文件：組織層面要有一個很正式的文件制訂，并發(fā)布給公司所有人員，以便可以讓公司上下都知道公司的組織結(jié)構(gòu)已進行了調(diào)整；

2. 職能歸位和職能分配：職能歸位的工作在調(diào)整的時候就已經(jīng)完成，并在下發(fā)的文件中體現(xiàn)。而職能的分配，則要在隨后的工作中盡快進行。當(dāng)然，這件事并不是一件緊急的事情，但卻是一件重要的而又隨時要做的事情；

3. 人員任命：已經(jīng)調(diào)整的一級部門的人員任命，在結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中就應(yīng)該完成，并在公布的文件中體現(xiàn)。而二級部門的人員，則沒有那么急，可以交給新任命的一級部門負責(zé)人和人力資源部共同完成；

4. 核心業(yè)務(wù)流程梳理：組織結(jié)構(gòu)發(fā)布后，緊接著就要對一些已經(jīng)涉及到的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進行調(diào)整和優(yōu)化，這項工作可以成立公司級的項目組，做為一項重要且緊急的事情來對待；

5. 制度的梳理和調(diào)整：由于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，勢必會涉及到關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，因而也會動到與之有關(guān)的制度。所以，這項工作也需要成立相應(yīng)的項目組，對已經(jīng)涉及到的制度進行再修訂和調(diào)整；

6. 指標(biāo)的調(diào)整：組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整中，很有可能會涉及到一些部門的拆分或者合并，部分負責(zé)人也會發(fā)生變化，這些肯定就會涉及到原有KPI的執(zhí)行，因而也需要緊鑼密鼓的進行這項工作。所以，這也是為什么組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵人員的調(diào)整，盡可能在一個考核的周期內(nèi)進行的原因。

以上的工作由于只是涉及到一些硬性的流程與程序，操作起來還沒有那么困難。而組織結(jié)構(gòu)的落地，還涉及到一項工作，那就是人員的穩(wěn)定與安撫工作。由于這項工作偏軟，操作起來也會比較難，所以就需要更加重視。這里涉及到幾個方面。

1. 變化過于劇烈，員工會無所適從，安全感受到挑戰(zhàn)。如果組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整力度很大，例如集權(quán)的職能組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換成分權(quán)的事業(yè)部制；或者事業(yè)部解散重組等等，這些都會影響到員工的安全感；

2. 部門歸屬發(fā)生變化，需要時間適應(yīng)。例如實行大部制，將之前的一些小部門都歸屬到一個大的部門進行集中管理，原來的稱謂、歸屬都發(fā)生了變化，這些也很有可能會對一些員工帶來沖擊；

3. 領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生變化，也需要時間適應(yīng)。例如上面提及到的事業(yè)部解散、小部門合并，或者本身原有組織領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生調(diào)整等等，這些都需要新領(lǐng)導(dǎo)和員工進行交流、溝通、談話，以澄清他們內(nèi)心的困惑；

4. 新的變化帶來新的工作方式的改變，會引起內(nèi)心的煩躁。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，引起流程和責(zé)任的變化，原有的習(xí)慣被打破，就需要員工重新適應(yīng)這種變化，因而這些情況就會引起員工的焦慮感，也會產(chǎn)生一定程度的煩躁感。

基于以上的情況，建議企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)落地的過程中，成立相應(yīng)的落地實施小組，負責(zé)相應(yīng)的培訓(xùn)、宣貫、講解與談話和溝通工作。千萬不要認為組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，發(fā)個文件事情就結(jié)束了。這里涉及到很多的風(fēng)險，當(dāng)然，這已經(jīng)是屬于如何做好變革管理的深度話題，以后專門進行介紹。