崗位分析中最重要的一個(gè)部分是“What”這個(gè)環(huán)節(jié)，也就是崗位的職責(zé)界定和梳理。上一節(jié)我們具體介紹了職責(zé)梳理的方法和工具，該項(xiàng)工作具有高度的實(shí)踐性，因而在梳理的過程中需要注意一些要點(diǎn)。下面總結(jié)幾條我在輔導(dǎo)客戶開展此項(xiàng)工作時(shí)需要注意的方面。

首先，要先確定公司各部門的職能定位，這是進(jìn)行部門職責(zé)分配的基礎(chǔ)。因?yàn)槭崂韻徫宦氊?zé)和定位部門職能是有前后關(guān)系的，部門職能沒有定位清楚，崗位職責(zé)也就無從談起，這就相當(dāng)于部門職能定位是崗位職責(zé)梳理的方向，也是先決條件。而界定部門職能，則需要清晰構(gòu)建公司的戰(zhàn)略方向，同時(shí)理清公司的核心業(yè)務(wù)流程，否則錯(cuò)一個(gè)，就會(huì)環(huán)環(huán)出錯(cuò)。因而，說是梳理崗位職責(zé)，實(shí)質(zhì)上十一個(gè)非常系統(tǒng)的工程，從公司的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)部門職能定位到核心業(yè)務(wù)流程，最后才到這個(gè)崗位梳理的工作。

其次，工作流程大體上沒有什么問題。我們提及過，角色來源于流程，流程定位角色的職責(zé)，而崗位又來源于角色。所以，只有在流程相對(duì)準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，我們梳理出來的崗位以及崗位的職責(zé)才會(huì)準(zhǔn)確。但現(xiàn)實(shí)的情況是，很多公司的流程本身就存在問題，因而在梳理崗位職責(zé)的時(shí)候就會(huì)帶來方向性的錯(cuò)誤。所以，很多時(shí)候，我們?cè)趲椭蛻羰崂砺氊?zé)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)流程存在問題，于是就會(huì)停下手頭的工作，回過頭來幫助客戶梳理流程。這里有個(gè)問題，究竟誰先誰后。按理說當(dāng)然是先梳理完流程，再來解決職責(zé)的事宜，因?yàn)槁氊?zé)來源于流程。但另一方面，流程本身不存在對(duì)和不對(duì)，只是會(huì)存在合理還是不合理，或者高效還是不高效的問題。所以，如果要進(jìn)行流程的梳理，又會(huì)是一件非常耗時(shí)耗力的工作。所以我的建議是，在梳理崗位職責(zé)的時(shí)候，遇到了流程問題，就直接梳理，而不必進(jìn)行系統(tǒng)的流程梳理工作。

第三，梳理職責(zé)的過程中，肯定會(huì)出現(xiàn)有些職責(zé)沒法歸類的情況，內(nèi)部的邊界問題，可以由部門負(fù)責(zé)人自行安排解決。但跨領(lǐng)域的部門職能定位出現(xiàn)邊界的情況，該如何處理。出現(xiàn)邊界這種情況已經(jīng)成為企業(yè)中的一種常態(tài)。這也是為什么要梳理職責(zé)的一個(gè)重要原因。解決這個(gè)問題的方法是，如果是屬于部門內(nèi)部的職責(zé)邊界的問題，則由部門負(fù)責(zé)人將職責(zé)分配到最為接近的崗位上；如果是屬于部門外的，一時(shí)半會(huì)不知道屬于其它哪一個(gè)部門的情況，則需要將所有這類邊界的職責(zé)，集中一起上會(huì)到公司高層，經(jīng)過討論后，由公司高層進(jìn)行界定。

第四，職責(zé)梳理這件事，最好是按照項(xiàng)目的方式進(jìn)行。成立項(xiàng)目小組，負(fù)責(zé)人由人力資源部負(fù)責(zé)人承擔(dān)，必要情形下，可以有公司最高領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，所有部門負(fù)責(zé)人都成為該項(xiàng)目小組的成員。這樣，就會(huì)對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目成員提出了要求，尤其是對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的能力要求比較高。需要該人的經(jīng)驗(yàn)和平衡及溝通的能力，同時(shí)還需要該人對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉和了解，否則無法輸出一份合格的崗位職責(zé)分配表。

梳理完崗位職責(zé)，下一步工作則是如何進(jìn)行描述。這也是一件不輕松的工作，需要用到相應(yīng)的工具和方法，我們?cè)谙乱黄恼轮畜w現(xiàn)。