我們?cè)谇皫灼昧艘欢ǖ钠榻B了崗位分析中使用的一些專業(yè)術(shù)語(yǔ)。本篇我們介紹崗位分析中的崗位職責(zé)梳理與描述，首先介紹如何進(jìn)行崗位職責(zé)的梳理?；谖业恼J(rèn)知和實(shí)踐，崗位職責(zé)的梳理與描述，是崗位分析中最為關(guān)鍵也是最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。可以說(shuō)，崗位職責(zé)梳理與描述，占據(jù)了崗位分析工作中80%的重要性權(quán)重。十幾年前，在進(jìn)行崗位分析的時(shí)候，我們會(huì)覺(jué)得非常復(fù)雜，流程也很多，而且還要求輸出崗位說(shuō)明書。因?yàn)槁闊?，而且效果不太好，所以企業(yè)中的很多管理者很是排斥該項(xiàng)工作。但現(xiàn)在，隨著經(jīng)驗(yàn)的不斷累積，企業(yè)內(nèi)部的管理能力也在不斷提升，所以現(xiàn)在也基本上不怎么輸出崗位說(shuō)明書，而將崗位職責(zé)梳理和描述做為崗位分析中的一個(gè)重要內(nèi)容，其它方面基本上不再進(jìn)行。

崗位職責(zé)的梳理與描述，只是工作分析其中的一個(gè)環(huán)節(jié)，它來(lái)源于流程和公司整體的戰(zhàn)略需要。相對(duì)于工作分析而言，它的范圍相對(duì)較小，但卻更具有現(xiàn)實(shí)性和實(shí)用性。工作分析的范圍很大，需要解決的問(wèn)題也很多，包括6W和1H，既做什么（What）、為什么做（Why）、誰(shuí)來(lái)做（Who）、什么時(shí)候做（When）、在哪里做（Where）、為誰(shuí)做（for Whom）、如何做（how）等等。而崗位職責(zé)的梳理與描述，只需要解決工作分析中的“What”的問(wèn)題，既做什么的問(wèn)題。其它方面都不需要涉及。

從多年的管理實(shí)踐來(lái)看，目前企業(yè)內(nèi)部的崗位體系建立，包括崗位設(shè)計(jì)與崗位分析兩個(gè)方面，它們相互作用相互影響。一般情況，先進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)的工作，然后再進(jìn)行崗位分析的工作。崗位設(shè)計(jì)的工作，涉及到戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程；崗位分析中的職責(zé)梳理工作，則會(huì)涉及到部門職能定位和業(yè)務(wù)流程。在早期的管理實(shí)踐中，我們會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間和精力進(jìn)行崗位分析的工作，并通過(guò)崗位說(shuō)明書的形式呈現(xiàn)輸出成果。但現(xiàn)實(shí)的情況是，崗位分析中的其它W和H，受制于企業(yè)戰(zhàn)略不清、結(jié)構(gòu)不合理以及人為因素的影響，會(huì)頻繁的發(fā)生變化，從而造成維護(hù)職位說(shuō)明書的時(shí)間和成本很高，以至于到了后來(lái)，這個(gè)崗位說(shuō)明書就純粹變成了擺設(shè)，失去了其應(yīng)有的價(jià)值和作用了。舉個(gè)例子，例如，工作分析中的“為什么要做”這個(gè)問(wèn)題，涉及到流程和戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，而事實(shí)上，這些都已存在任職者的頭腦中，是任職者天天都在進(jìn)行的工作，所以并不需要特別的通過(guò)一套方法和工具將這個(gè)問(wèn)題說(shuō)明白；再例如，工作分析中的“誰(shuí)來(lái)做”，是關(guān)于從事該項(xiàng)工作的人員的任職要求。這個(gè)工作本身就涉及到知識(shí)、技能及勝任素質(zhì)等內(nèi)容，是一個(gè)較為寬廣的概念，也即是當(dāng)今業(yè)界正在進(jìn)行的任職資格體系建立的工作中需要涉及的內(nèi)容。該項(xiàng)內(nèi)容，在企業(yè)里會(huì)存在較多的人為因素。還有，工作分析中“如何做”的問(wèn)題，則會(huì)涉及到工作中的活動(dòng)程序和流程、工具和機(jī)械設(shè)備等等，這又涉及到如何梳理工作流程的事宜。因而，基于目前中國(guó)企業(yè)的管理環(huán)境，在后期管理實(shí)踐中，我在幫助企業(yè)進(jìn)行崗位分析工作時(shí)，基本上不再進(jìn)行大動(dòng)作的崗位分析工作，也不再進(jìn)行崗位說(shuō)明書的編制，而只是進(jìn)行崗位職責(zé)梳理與描述這個(gè)小環(huán)節(jié)。如果要進(jìn)行工作分析中的其它內(nèi)容，則需要單獨(dú)立項(xiàng)，做為公司的一個(gè)專題進(jìn)行。例如，戰(zhàn)略梳理，解決的是工作分析中“Why”的問(wèn)題；結(jié)構(gòu)優(yōu)化，解決是工作分析中的“for Whom”的問(wèn)題；任職資格體系的建立，解決的是工作分析中“Who”的問(wèn)題；流程再造，解決的是工作分析中“How”的問(wèn)題；工作規(guī)劃與計(jì)劃，解決的是工作分析中的“When”的問(wèn)題。而這些工作，全部都是需要花費(fèi)精力和時(shí)間來(lái)專門進(jìn)行的?？梢?jiàn)，崗位職責(zé)的構(gòu)建，只是需要解決工作分析中的一個(gè)問(wèn)題，即“What”的問(wèn)題

構(gòu)建崗位職責(zé)的方法和工具有很多。總結(jié)這么多年的管理實(shí)踐，給出以下具有很強(qiáng)實(shí)操性和實(shí)用性的方法。以一家500人的企業(yè)、15個(gè)左右的部門、銷售規(guī)模在3-5億左右的具有一定高科技實(shí)力的制造業(yè)為例，其構(gòu)建職責(zé)的流程和方法及大致的時(shí)間如下

通過(guò)以上步驟和方法，基本可以確定公司部門各個(gè)崗位的職責(zé)。進(jìn)行此項(xiàng)工作的幾個(gè)重要節(jié)點(diǎn)和注意事項(xiàng)我們下一節(jié)再進(jìn)行描述。