在上一篇職責描述問題點中，我們講述了是否需要描述輸入和輸出的問題。本篇我們繼續(xù)分析職責描述中的錯誤點，以及改進方法和思路，重點講述職責描述過程中的模糊和不清的地方，其具體情況表現(xiàn)如下。

1. 詞匯使用不當造成的模糊和不清楚，描述過程中大量使用“參與”“協(xié)助”“配合”等詞匯，造成工作職責描述的模糊性。正好今天就餐的時候，聽到旁邊的餐桌有個人問對方是做什么工作的，他回答說，就是協(xié)助代理商銷售。確實，如果僅僅是在生活中，這樣的表述沒有任何問題。但在企業(yè)的管理工作中，這樣的表述就屬于職責不清的情況了，是需要進行澄清與梳理的。如何梳理這類用詞造成的職責模糊情況？如果僅從表面上解決這類問題，則需要思考：參與的工作究竟是什么、協(xié)助的工作又具體是什么、究竟需要配合完成哪些工作。這些都要盡量觀察和了解清楚，并通過具體的詞匯表述。我們通過表格的方式呈現(xiàn)案例如下。

有些崗位，例如部門副經(jīng)理，或者助理，其職責可能就確實沒法描述清楚，這種情況，偶爾使用這類模糊的詞匯也是可以理解的。但如果是大量的使用，則就需要考慮職位設置的問題了。所以，想要解決這類職責描述模糊和不清的問題，僅僅是從表象上處理，不一定能處理到位，最好的方式就是從崗位設置方面解決。這里存在兩種情況。

一是，部門副職的設置。一些企業(yè)沒有打通專業(yè)發(fā)展的通道，在一個部門內(nèi)部人為設置了很多的副職的崗位。例如，我廣州一家客戶的銷售部，就五六個人，卻設置了部門經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理和助理經(jīng)理以及銷售員等崗位，這些管理崗位的工作，除了從事業(yè)務工作，無一例外，全部有一個職責就是協(xié)助部門經(jīng)理開展工作。而事實上對于一個人數(shù)不多的部門而言，部門經(jīng)理就足夠可以應對整個部門的管理工作，其它人員則可以全部從事業(yè)務工作。所以，對于這類情況，去掉多余的管理崗位即可。

二是，崗位專業(yè)分工的設置問題。為了滿足專業(yè)人員的晉升需要，某公司的設計部設置了高級設計師、中級設計師、初級設計師三個崗位，而在職責描述時，三個崗位的職責要么就幾乎全部一樣，唯一的不同，是高級設計師多了一個職責“指導低級別的工程師工作”；要么就是中級和初級工程師的職責描述中大量采用了“協(xié)助”和“參與”以及“配合”的詞匯，尤其是初級設計師這個崗位，幾乎所有的工作都是如此。所以，要解決這類職責描述模糊的問題，表象上是通過詞匯進行處理。而本質(zhì)上就需要從崗位設計方面著手，澄清一些不需要設置的崗位，例如上述三個崗位，實質(zhì)就是一個崗位，即“設計師”崗位。

2. 本身的職責描述就是籠統(tǒng)的情況。很多進行崗位職責描述的人員，因為不了解崗位職責描述的重要性，也不清楚描述的方法和工具，也可能就是應付，為了完成而完成。因而輸出的職責描述不能準確表達崗位的職責，過于籠統(tǒng)，或者很大很虛，通篇描述中都不具體，未能看到崗位究竟要做什么工作，要么將輸出的結(jié)果當做職責，要么就是把口號當做職責，完全不能準確有效表達該崗位的職責。例如某公司銷售部經(jīng)理助理的崗位職責描述如下

3. 職責描述中大量使用夸張詞匯，包括形容詞、副詞和量詞等，造成職責描述的不清楚。例如上述提及的“努力工作”，就是一個很夸張的副詞，“多做業(yè)務”就使用了很夸張的量詞。要么就要將努力的行為和動作表達出來，否則是否努力工作以及是否是少做了還是多做了業(yè)務，都屬于管理的問題，是屬于任務分配和考核的工作。而如何努力工作，則是可以有流程和動作的。所以，就需要思考，這個崗位究竟需要做什么事情，才能定義為努力工作、多做業(yè)務。