戰(zhàn)略研討的方法和程序，會因為每一個企業(yè)要研討的內(nèi)容不同而不同，也會因為主持人的經(jīng)驗不一樣而會不一樣。本篇內(nèi)容，基于我多年的管理實踐，幫助多個公司進行戰(zhàn)略梳理后的總結(jié)提煉，僅代表我本人的方法。

以前企業(yè)制定戰(zhàn)略，基本上就是公司最高領(lǐng)導(dǎo)或者高層團隊成員稍微議論一下，甚至拍拍腦袋就確定下來的事情。但現(xiàn)在的情況則不一樣了，不僅僅是高層要親自參與制定戰(zhàn)略的過程，就是普通的員工也開始逐漸的介入到企業(yè)戰(zhàn)略制定的過程中。在這樣一種情況下，我們該如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略？每一個人每一個企業(yè)會根據(jù)要梳理的內(nèi)容，會采用不同的方式。以下根據(jù)我多年的管理實踐，以及多次幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略梳理的經(jīng)驗提煉出來的方法，僅代表我本人喜歡使用的方法。該方法的戰(zhàn)略研討，針對一個擴張型企業(yè)初次進行的有一定規(guī)模的戰(zhàn)略研討的方式，大概需要進行三輪，每一輪的人數(shù)也會不一樣。以下是每一輪需要的人數(shù)以及研討的內(nèi)容等。

下面是戰(zhàn)略研討的方法及幾個步驟，分別描述

第一輪研討

第一步，戰(zhàn)略研討前的方法和流程

首先，需要明確戰(zhàn)略梳理的組織方是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部，一般中等企業(yè)也沒有設(shè)置這個部門。因而該項工作的組織方就會落在公司人力資源部。另外還要明確戰(zhàn)略梳理研討會的主持人。建議在初次進行該項工作的時候，最好是邀請外部有經(jīng)驗的專家來主持該次會議。

其次，由組織方會同公司最高領(lǐng)導(dǎo)，確認戰(zhàn)略梳理的研討人員和時間程序以及戰(zhàn)略梳理要輸出的內(nèi)容等。

第三，在進行戰(zhàn)略梳理之前，需要召集一次相關(guān)人員的工作會議，部署相應(yīng)的數(shù)據(jù)和信息收集的任務(wù)。包括外部宏觀環(huán)境政策、行業(yè)特征與變化、競爭對手情況，以及內(nèi)部資源能力等，明確這些內(nèi)容的收集者，并給出收集截止的時間。大致結(jié)束時間是一個月左右。

第四，在相關(guān)數(shù)據(jù)和信息收集完成后，需要對所收集的數(shù)據(jù)和信息進行一次小范圍的審核討論，以便能確保數(shù)據(jù)以及信息的真實和有效性。

最后，在規(guī)定的時間計劃內(nèi)進行戰(zhàn)略的研討，并輸出相應(yīng)的戰(zhàn)略研討的初稿內(nèi)容。

第二步，戰(zhàn)略梳理過程中的方法和步驟

首先，主持人會進行戰(zhàn)略研討會議的事前暖身活動，包括講解研討的注意事項、此次研討的流程與議題等。

其次，主持人進行分組，分組的原則最好是每個小組都會有不同領(lǐng)域和不同級別的人，每組的人數(shù)6-8個不等。因為是兩天的活動，因而最好還是要選出一個小組的組長、每組的組名、口號等形式上的東西，這些還是有必要的。以上全部活動不要超過30分鐘時間。

第三，主持人講解戰(zhàn)略的概念和意義，以及戰(zhàn)略管理制定的方法和流程等等，這個過程一般不要超過60分鐘。

第四，由各個收集數(shù)據(jù)和信息的人員講解和呈現(xiàn)收集到的信息，包括外部宏觀政策、行業(yè)特征、競爭對手。這三個內(nèi)容分別由三個人講解，每個人講解的時間20-40分鐘不等。

第五，主持人講解如何研討公司面臨的機會也即是O和威脅也即是T，并開始第一輪的研討。由此，到這兒有一個節(jié)點出現(xiàn)，即根據(jù)我的經(jīng)驗，這個時候就要開始使用SWOT工具，進行機會和威脅的研討,僅僅這兩個的討論，預(yù)計就需要一個多小時的時間。因為絕大多數(shù)參與者，都不知道該如何利用聽到的信息，進行這兩個方面的的分析和研討。大多數(shù)人基本上不會使用這個SWOT工具。

第六，由收集公司內(nèi)部各個資源能力的人分別呈現(xiàn)內(nèi)部資源能力的數(shù)據(jù)和信息。

第七，主持人講解如何研討公司存在的優(yōu)勢也即是S和劣勢也即是W，并開始第二輪的研討。

第八，主持人講解如何進行SWOT的組合分析和研討方法，并進行第三輪的研討。這個第三輪的研討，是非常關(guān)鍵的，也是制定公司策略的關(guān)鍵所在。而所有的基礎(chǔ)是前兩輪的研討的結(jié)果。所以在進行這一輪研討的時候，尤其要注意前兩輪研討的結(jié)果。

補充說明一下，盡管很多人聽說過SWOT工具，甚至還使用過，但真正掌握要領(lǐng)的可能也不多，要想研討清楚，則需要主持人的多年經(jīng)驗和實踐以及對這個工具的深刻理解。另外，每一輪研討結(jié)束后，都需要進行呈現(xiàn)和說明以及解釋，以便參與的人員也能收集并利用到其它小組討論出來的結(jié)果。

第九，主持人講解其它需要研討的內(nèi)容，包括產(chǎn)品組合策略、市場組合策略、使命、愿景、核心價值觀、公司關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、關(guān)鍵績效指標、最近一年到三年的目標等，并主持這些內(nèi)容的研討。

以上這些內(nèi)容全部完成，預(yù)計需要兩天帶一個晚上的時間或者三個白天的時間。全部時間，涵蓋休息如果是4個小組三十來人的話，預(yù)計需要18-20個小時。

由此第一輪的研討結(jié)束。將會進入到第二輪的研討。

第二輪的研討

第三步，戰(zhàn)略研討初稿的討論

首先，由人力資源部的相關(guān)人員將第一輪研討的情況進行匯總和提煉，形成一個初稿，內(nèi)容包括SWOT策略、產(chǎn)品組合策略、市場組合策略、公司使命、愿景、核心價值觀、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、關(guān)鍵績效指標、一至三年目標等等。時間在一周以內(nèi)就需要進行下面內(nèi)容的研討。

其次，組織相關(guān)人員就以上內(nèi)容進行討論，逐項進行，并現(xiàn)場進行修正和輸出討論后的結(jié)果。

以上的研討時間，預(yù)計需要一整天。

第三輪的研討

第四步，確定并選擇相關(guān)策略

首先，由人力資源部就第二輪討論的情況進行提煉與匯總，并輸出討論稿。

其次，召集公司高層人員就討論稿進行研討和選擇，并最終定稿。

以上時間，預(yù)計需要半天。

由此，全部戰(zhàn)略研討結(jié)束。以上三輪的研討，時間周期最好不要超過兩周。研討的最終結(jié)果出來后，就要在全公司進行公布，并讓全體員工學(xué)習和討論，開始進入到職能戰(zhàn)略即規(guī)劃的制定過程中。