企業(yè)戰(zhàn)略梳理的工具有很多，也需要多種不同的工具搭配著使用。在進(jìn)行分析的過(guò)程中，最為常見(jiàn)的工具是SWOT分析法。也許知道這個(gè)工具甚至使用的人很多，但真正理解和用好的，恐怕也不多。

目前企業(yè)制訂戰(zhàn)略的方法正在趨于統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化，我想各中的原因，主要是因?yàn)樵谶x擇制訂戰(zhàn)略的工具方面呈現(xiàn)出越來(lái)越趨同的緣故。而這些工具具有較高的結(jié)構(gòu)性，因而在分析企業(yè)的戰(zhàn)略和選擇策略的過(guò)程中，逐漸的趨于同質(zhì)化，也正是這個(gè)道理。那么在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略梳理的過(guò)程中，一般都采用了哪些工具？最常用的工具無(wú)疑是SWOT分析法了。

SWOT分析法是美國(guó)的著名學(xué)者，哈佛商學(xué)院的教授肯尼斯·安德魯斯在1971年的《公司戰(zhàn)略概念》這本書(shū)中首次提出了這個(gè)分析框架。它是英文四個(gè)單詞的首寫(xiě)字母的組合，包括S 即strengths優(yōu)勢(shì)、W即weaknesses劣勢(shì)，O 即opportunities機(jī)會(huì)、T即threats威脅。SWOT分析方法實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開(kāi)始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對(duì)矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義。其次在內(nèi)容上，SWOT分析法的主要理論基礎(chǔ)也強(qiáng)調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行分析。因?yàn)樵摲治龉ぞ呔哂泻軓?qiáng)的分析結(jié)構(gòu)，且可以根據(jù)該工具分析的研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對(duì)策等。因而幾乎在所有企業(yè)制訂戰(zhàn)略的過(guò)程中，都會(huì)使用該工具。

盡管該工具在多種場(chǎng)合都會(huì)用到，尤其是在企業(yè)梳理戰(zhàn)略的過(guò)程中更是最為常見(jiàn)的工具。但是，大多數(shù)人卻并不一定會(huì)使用這個(gè)工具。

在進(jìn)行戰(zhàn)略梳理的過(guò)程中，一旦介紹完企業(yè)外部宏觀環(huán)境、行業(yè)特征與發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況時(shí)，就需要先進(jìn)行企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅的分析。在分析這兩個(gè)要素的時(shí)候，要特別注意的是這里的具體解釋。分析機(jī)會(huì)時(shí)，也即是O時(shí)，要思考的是對(duì)公司特別有利的狀態(tài)，能給企業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì)，包括對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的預(yù)測(cè)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化、技術(shù)變革、與顧客或供應(yīng)商關(guān)系的改善等；在分析威脅時(shí)，也即是T時(shí)，要思考的是對(duì)公司不利的外部因素，是妨礙企業(yè)目前或未來(lái)的主要因素，包括主要競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入、市場(chǎng)增長(zhǎng)的減緩、主要客戶(hù)和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的增強(qiáng)、技術(shù)變革和法律法規(guī)的修訂等。在介紹完成公司內(nèi)部資源能力時(shí)，則即刻開(kāi)始分析公司所擁有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。在分析這兩個(gè)要素的時(shí)候，也要特別注意對(duì)它們的具體解釋。這里的優(yōu)勢(shì)指的是，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和公司所服務(wù)或準(zhǔn)備服務(wù)的市場(chǎng)需求而言的資源優(yōu)勢(shì)，是從公司可獲得的資源和能力的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的；這里的劣勢(shì)指的是，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言存在的資源或能力上的限制或缺陷，它阻礙了公司的有效表現(xiàn)。

只有在分析完成以上四個(gè)要素后，才開(kāi)始進(jìn)行組合的分析，也即是SO策略，利用優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)；WO策略，利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)；ST策略，利用優(yōu)勢(shì)，避免或減少威脅；WT策略，克服劣勢(shì)，將威脅最小化。在進(jìn)行組合分析的時(shí)候，特別要注意的是，幾個(gè)條件和幾個(gè)條件之間的組合也即是輸入，能產(chǎn)生或輸出什么樣的結(jié)果，這個(gè)是要特別的分析和討論的。舉例說(shuō)明，產(chǎn)品單一是企業(yè)的劣勢(shì)，而高級(jí)轎車(chē)的需求增加則是公司面臨的機(jī)會(huì)，兩者之間的組合，可以產(chǎn)生或者輸出的一個(gè)結(jié)果也策略是，生產(chǎn)不同價(jià)格水平的車(chē)型。

以上的各個(gè)要素和組合的說(shuō)明，為了便于理解，用以下表格描述