關(guān)于組織績(jī)效中的KPI提取的事宜，已經(jīng)描述了很多，但都是介紹的一些節(jié)點(diǎn)。這幾天連續(xù)在客戶這邊輔導(dǎo)他們提取KPI，想利用這個(gè)機(jī)會(huì)，從職能的角度介紹一下提取KPI的方法和思路。

如果僅僅從方法論而言，而不是從系統(tǒng)上進(jìn)行，則可以思考從部門(mén)的職能定位來(lái)提取組織的KPI。很多企業(yè)其實(shí)并沒(méi)有做過(guò)什么戰(zhàn)略梳理的工作，也沒(méi)有形成相關(guān)的經(jīng)營(yíng)策略和制訂相應(yīng)的職能規(guī)劃，流程上也沒(méi)那么順暢。但大體上各個(gè)部門(mén)的職能還是有的，也許會(huì)存在一些模糊的地帶和交叉的情況，例如管理辦和人力資源部、市場(chǎng)部和產(chǎn)品部等，甚至還會(huì)出現(xiàn)有些部門(mén)的一些職能跟隨人走的情形，但可以肯定的是，組織成立一個(gè)部門(mén)，還是有其主要的職能定位的。所以從職能出發(fā)提起組織KPI，本身就是一件正確的路徑，也可以說(shuō)是一件相對(duì)便捷的事情。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，本身每一個(gè)部門(mén)只要能做好自己職能范圍內(nèi)的事情，也就從某種程度上解決了經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解的問(wèn)題。當(dāng)然，如果還能有公司的經(jīng)營(yíng)策略與思路，則在提取各個(gè)部門(mén)的KPI時(shí)，肯定就會(huì)更加準(zhǔn)確，也更能承接公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。有了這個(gè)思路和方向后，接下來(lái)就可以著手解決考什么以及要考到什么程度，也即是指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題了。

首先，解決要考什么的問(wèn)題。因?yàn)槊總€(gè)部門(mén)都有基本的職能定位，可以直接將這些職能轉(zhuǎn)換成KPI就可以了。例如，生產(chǎn)部的基本職能是保質(zhì)保量的完成生產(chǎn)任務(wù)，則可以提取的KPI不外乎就是生產(chǎn)產(chǎn)能、按時(shí)交付、成本控制等；研發(fā)部的基本職能定位是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，則可以提取的KPI就是產(chǎn)品計(jì)劃完成、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等；人力資源部的基本職能是完成招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等，則可以提取的KPI就是招聘完成、培訓(xùn)次數(shù)、考核數(shù)據(jù)提起、薪酬分析、人員流失等。

其次，在解決了考核什么的問(wèn)題，也即是指標(biāo)的問(wèn)題后，還需要確定每一個(gè)指標(biāo)內(nèi)容和定義，因?yàn)橛行㎏PI并不一定就能精準(zhǔn)的從字面上明了其中的內(nèi)涵，即使是財(cái)務(wù)類(lèi)的能完全量化的指標(biāo)，例如，銷(xiāo)售額之類(lèi)的，也存在著一個(gè)計(jì)算口徑的問(wèn)題，所以這些都是需要定義清楚的，否則在提取數(shù)據(jù)和考核打分的時(shí)候，會(huì)很容易出現(xiàn)歧義。還有一些不可控的環(huán)節(jié)，也是要在這個(gè)地方說(shuō)明清楚的。例如，以銷(xiāo)售訂單為例，有些客戶的量非常少，基本上不能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，造成成本和利潤(rùn)都會(huì)偏低，甚至還會(huì)虧本，偏偏這些還都是老板的特別的關(guān)系戶，或者是屬于公司的戰(zhàn)略客戶。所以對(duì)于這些情況就要在指標(biāo)的定義里面說(shuō)明清楚的，以免影響到利潤(rùn)、成本、交付等等的達(dá)成。例如，可以特別說(shuō)明，經(jīng)公司評(píng)審確定為戰(zhàn)略客戶的，不在此考核范疇。

第三，確定指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)工作還是很有一些難度的。即使如銷(xiāo)售額這類(lèi)看上去很容易衡量的指標(biāo)，盡管已經(jīng)給了一個(gè)數(shù)據(jù)，也還是需要結(jié)合以往的歷史數(shù)據(jù)，分析究竟要考到什么程度。例如，給定的銷(xiāo)售額是1個(gè)億，完成這個(gè)指標(biāo)獲得滿分，如果沒(méi)有完成扣多少分，又要扣到多少為止呢？同樣，超額完成了又該加多少分，加到多少又該截至呢。這個(gè)其實(shí)是蠻難把握的。我們之前曾經(jīng)就這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行過(guò)專題的介紹，下一次我們?cè)倬瓦@個(gè)問(wèn)題再次進(jìn)行介紹和說(shuō)明。

第四，在完成了所有部門(mén)的KPI提取后，并不能說(shuō)該項(xiàng)工作就已經(jīng)結(jié)束了。還有一些工作，在進(jìn)行部門(mén)職能界定的時(shí)候，無(wú)論梳理的多么詳細(xì)，總會(huì)出現(xiàn)邊界的情況。而這些邊界的問(wèn)題，往往都是在實(shí)際運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中逐漸發(fā)現(xiàn)的，同時(shí)這些問(wèn)題又會(huì)很容易引起各個(gè)部門(mén)的相互推諉。所以，對(duì)于這類(lèi)問(wèn)題的解決，一方面通過(guò)梳理流程，找到流程類(lèi)的指標(biāo)，分節(jié)點(diǎn)找出KPI，并分配到相應(yīng)的職能部門(mén)；另一方面，有一些問(wèn)題，確實(shí)是沒(méi)法通過(guò)單獨(dú)的某一兩個(gè)部門(mén)能解決的，這就需要公司高層進(jìn)行協(xié)調(diào)，成立特別的項(xiàng)目小組來(lái)解決。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我也會(huì)單獨(dú)寫(xiě)一篇文章，詳細(xì)介紹。