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何新云:組織績(jī)效中KPI的提?。ㄊ澹僬勗u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的思路和方法
2020-01-09 2620

之前曾經(jīng)就這一主題寫(xiě)過(guò)一篇文章。但最近這段時(shí)間連續(xù)在幫助客戶(hù)提起組織層面的KPI,在深入實(shí)踐的過(guò)程中,對(duì)這個(gè)問(wèn)題又有了新的體驗(yàn),現(xiàn)在再次總結(jié)方法和思路。


評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置,盡管屬于戰(zhàn)術(shù)層面的事情,但實(shí)際操作過(guò)程中,會(huì)比提取指標(biāo)要困難。指標(biāo)屬于要考核什么的層面,正常情況,指標(biāo)的提取基于經(jīng)營(yíng)思路并結(jié)合組織對(duì)該職能的定位,同時(shí)考慮流程的因素,基本上還是很快能將指標(biāo)提取出來(lái),而且也不會(huì)錯(cuò)在那。同時(shí),業(yè)界也有很多其它同類(lèi)型公司中相似組織的指標(biāo)可供借鑒。但評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),解決的是要考到什么程度的問(wèn)題,完全需要結(jié)合所在組織的實(shí)際情況,分析歷史數(shù)據(jù)綜合而成。我的感受,在指定標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候,沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。下面結(jié)合這次給客戶(hù)提取KPI的實(shí)踐,提供一些方法和思路。


如果經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)情況還算正常,則即使不努力,企業(yè)大致也會(huì)有一個(gè)10%左右的慣性增長(zhǎng)。所以,假設(shè)某制造型企業(yè)去年的銷(xiāo)售額是1億的話(huà),則自然增長(zhǎng)10%即1.1億就是一個(gè)底線,是最低的要求,也就是說(shuō)即使銷(xiāo)售額在去年的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)10%達(dá)到1.1億,也不能得分,因?yàn)檫@個(gè)10%甚至更高一點(diǎn)的增長(zhǎng),并沒(méi)有反映出相關(guān)部門(mén)或者人員的努力,而是一個(gè)自然而然的增長(zhǎng)。所以,我們?cè)谠O(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候,就需要站在這個(gè)角度,在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行。有了這個(gè)基礎(chǔ),再來(lái)設(shè)定需要考核到什么程度,也即是獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)相對(duì)容易一些。


還是以上述制造型企業(yè)為例,如果去年銷(xiāo)售額為1個(gè)億,今年設(shè)定的目標(biāo)是1.6億,則標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)該是從1.1開(kāi)始進(jìn)行,也即是在1.1到1.6之間,分?jǐn)?shù)從0分到100分進(jìn)行測(cè)算。這個(gè)區(qū)間是一個(gè)0.5的區(qū)間,如果按照每增加0.05億,也即是500萬(wàn)一個(gè)基數(shù),有10個(gè)500萬(wàn),則從1.6億起,每減少500萬(wàn),扣10分,正好到1.1億扣完;再往下進(jìn)行,則就要倒扣分了。當(dāng)然這種方式是線性的,也可以采取非線性的遞增的方式進(jìn)行,例如,第一個(gè)500萬(wàn)扣5分,第二個(gè)500萬(wàn)扣6分,越大后面則扣分越多,以此類(lèi)推。至于加分,則又是另一種方式了。這需要結(jié)合所給定的1.6個(gè)億這個(gè)數(shù)據(jù),分析是具有挑戰(zhàn)性還是非常困難。如果非常困難,則設(shè)定的增長(zhǎng)基數(shù)就可以少一點(diǎn),例如100萬(wàn)就可以為一個(gè)基數(shù),每增加一個(gè)基數(shù),加10分,或者是非線性的,例如,每增加兩個(gè)基數(shù),加30分,以此類(lèi)推;而如果相對(duì)沒(méi)有那么難完成,則可以設(shè)定一個(gè)較大的基數(shù),例如500萬(wàn)或者1000萬(wàn)。另外,在加分的時(shí)候,還要綜合考慮公司的發(fā)展階段和后臺(tái)的運(yùn)營(yíng)能力,如果企業(yè)是處在生存階段,則鼓勵(lì)拿到的訂單越多越好;而企業(yè)如果已經(jīng)度過(guò)了生存階段,到了擴(kuò)張和發(fā)展階段,需要開(kāi)始建設(shè)組織運(yùn)營(yíng)能力的時(shí)候,則不一定就是訂單越多越好的,因?yàn)檫@時(shí),后臺(tái)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)運(yùn)營(yíng)等等,不一定能匹配上,反而會(huì)造成產(chǎn)品質(zhì)量和交付的問(wèn)題,并對(duì)公司的品牌產(chǎn)生不利的影響。


總之,無(wú)論是扣分還是加分,都需要做出相對(duì)精準(zhǔn)的測(cè)算,而不是拍拍腦袋就可以定下來(lái)的。如果可能,最好能試運(yùn)行一段時(shí)間,例如三個(gè)月的時(shí)間,主要是收集數(shù)據(jù),測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性。以便在正式運(yùn)營(yíng)的時(shí)候,能進(jìn)行修正和調(diào)整。

各位有沒(méi)有在工作和生活中遇到過(guò)在與他人交流的過(guò)程中,有時(shí)會(huì)顯得心里很著急的情形。遇到對(duì)方職位低個(gè)性又比較慢的時(shí)候,就會(huì)更是著急,恨不能要朝對(duì)方發(fā)火;如果是遇到對(duì)方職位一樣且也是屬于內(nèi)心比較急的人,估計(jì)還會(huì)發(fā)生一些不愉快的爭(zhēng)執(zhí)。


今天在幫助客戶(hù)提取KPI的過(guò)程中,我就遇到了一位這樣的人。我一直不說(shuō)話(huà),細(xì)致的觀察整個(gè)過(guò)程(研究不同類(lèi)型人的行為特征,是我的一種職業(yè)毛?。_@個(gè)人是公司副總級(jí)別的人物,年齡近50歲,畢業(yè)于國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的大學(xué),智商與聰明是常人沒(méi)法比的,偏又是一個(gè)做事非常敬業(yè)的人,且對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)情況都很熟悉。而需要被提取KPI的對(duì)象,則是一位30來(lái)歲的小伙子,才來(lái)公司不足半年,對(duì)公司的情況也不是太了解,個(gè)性上還有點(diǎn)兒慢。兩兩對(duì)比,差異就顯得很是明顯。出現(xiàn)的情形則是,副總顯得很不耐煩的說(shuō)著KPI的內(nèi)容以及扣分的標(biāo)準(zhǔn),而對(duì)方則是一副不溫不火的半抵觸半接受的樣子。


我坐在旁邊,明顯能感受到這位副總的內(nèi)心急躁。好在我不斷的告誡自己,靜下來(lái)靜下來(lái),否則肯定會(huì)被這種超級(jí)的急躁所帶來(lái)的整個(gè)能量場(chǎng)的負(fù)向的影響。然后思考,在遇到這種情況的時(shí)候,該要如何克制自己的急躁呢。其實(shí)類(lèi)似的情況以前也發(fā)生在自己的身上,只是不斷的在給他人講解溝通的課程、研習(xí)心理學(xué)的知識(shí)后,才發(fā)現(xiàn),問(wèn)題不在對(duì)方,而是出在自己這一邊。


這就是典型的在溝通與交流的過(guò)程中,未能站在對(duì)方的角度去思考去處理問(wèn)題。其實(shí)這個(gè)社會(huì)上,每一個(gè)人都是不一樣的,當(dāng)你必須和對(duì)方發(fā)生溝通與交流的時(shí)候,就一定要提醒自己,首先要判斷對(duì)方的思維特點(diǎn)、個(gè)性特征、理解能力能,然后再根據(jù)你所觀察與判斷到的情況,調(diào)整自己的溝通方式。例如,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)對(duì)方經(jīng)驗(yàn)不足、理解力不夠、思維偏慢的時(shí)候,你就不能再按照你已有的溝通模式和對(duì)方交流了,無(wú)論你的目標(biāo)壓力有多大,必要的等待也是一定需要的。這種情況,你必須要放慢腳步,要循序漸進(jìn),表達(dá)的內(nèi)容要通俗易懂,決不可想當(dāng)然,否則就會(huì)欲速則不達(dá),效果適得其反不說(shuō),而且還會(huì)惹得自己內(nèi)心一肚子的悶氣。所以,溝通與交流,是需要結(jié)合環(huán)境以及對(duì)象不斷進(jìn)行調(diào)整的,而不能按照一種模式和所有的人進(jìn)行溝通。

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