我向來是鼓勵在提取KPI的過程中，被考核者要和上級領導進行一個討價還價的。如果真的產(chǎn)生了這樣的行為，反而說明被考核者已經(jīng)在思考相應的實現(xiàn)策略，并為執(zhí)行的可效性奠定很好的基礎。這樣的行為也是復合“參與原則”的。也即是，心理學家提及到，一個人對一件事情執(zhí)行的是否到位，取決于兩個方面，一是這個人是否被卷入到這個過程中，如果被卷入的越深，他就越是愿意去執(zhí)行；二是他是否為此做出了正式的承諾。而討價還價這個過程就復合“卷入”這個原則的。因而，某種程度上，考核者還應該有意識的主動的將被考核者拖入到這個過程中的。

昨天給一個企業(yè)的60多位中高層做“經(jīng)營指標落地的思路與方法”培訓時，過程中，有學員問到，這個“討價還價”，是不是就是要去和上級爭取將指標的標準訂的低一點。這個本身沒有問題，確實，爭取指標朝著相對低一點的方面去制訂，本來就是人之常情，是符合人性基本特點的。但我在回答這個學員的問題時，也特別的提到，討價還價的本質(zhì)，絕不是要將指標的標準訂的低一點。而是，要去思考在執(zhí)行的過程中，可能會遇到的問題和需要的資源是什么，當這么思考的時候，自然就會找上級主動要這些資源，同時尋求領導幫助如何解決在實現(xiàn)這些指標的過程中遇到的障礙和困難。這個過程，才是真正意義上的討價還價。

例如，給生產(chǎn)部經(jīng)理制定了一個指標，交付完成率要達成90%。好了，這個指標，也許沒有那么容易完成，而偏偏這個指標又是公司特別硬性的一個要求，是一定要保證的。但對于生產(chǎn)部經(jīng)理而言，想要完成這個指標，就需要澄清很多的問題，并獲得相應的資源保障。例如，不能隨意插單、采購的齊套率和原材料供應的及時性不足、設備損壞后的及時修復性不到位、訂單設計的更改次數(shù)偏多、生產(chǎn)工藝人員水平不足，甚至員工人員數(shù)量不足、技能達不到要求等等，這些影響該指標達成的因素，如果是生產(chǎn)部經(jīng)理不可控的，則就要和上級領導提出來，并一一尋求幫助，并提出要求相匹配資源，以及請領導給出解決的思路和辦法。這樣的行為特點才是真正意義上的討價還價的。當然，如果生產(chǎn)部經(jīng)理通過歷史數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，90%的交付達成率是一個根本無法完成的指標，也可以就事論事的拿出事實依據(jù)，從而可以說服上級領導將這個指標的標準向下調(diào)整，并在提出相應的問題改進后，給出可以達成這個標準的時間段。否則，如果不能提出相應的資源需求、也不能提出事實的依據(jù)，而是面上不說，心里卻又很是抵觸，那就要在考核周期結(jié)束的時候，而結(jié)果又很是不到位的話，組織層面就要考慮更換這個生產(chǎn)部經(jīng)理了。當然這個問題，需要由組織層面在初始設定指標的時候，就該進行一次所有部門負責人的指標設置動員會，在會上陳述公司的這個立場和原則的。也即是，需要將這些壓力在執(zhí)行人開始執(zhí)行之前就要傳遞出來的。