前幾篇的顧問手記中已經(jīng)就崗位設計的方法與注意點、崗位職責與崗位分析之間的關系、崗位職責如何梳理等內(nèi)容進行了詳盡的描寫。本篇文章重點介紹崗位職責描述的過程出現(xiàn)的問題以及解決的方法。在前幾篇文章中都特別提到,崗位分析輸出的最后結(jié)果是崗位說明書,而目前我所進行的崗位分析,一般不再進行崗位說明書的編制工作,只是就崗位分析中的崗位職責描述進行重點的分析與討論
前段時間在幫助客戶完成組織結(jié)構(gòu)落地后,進行了崗位職責描述的工作。盡管先期已對相關人員做了培訓,但提交的職責描述初稿中,還存在很多的問題,且很多都是一些基礎性的原則性的問題。出現(xiàn)這些問題的原因是多方面的,一是企業(yè)本身對職位和職責不重視,二是職責描述是一項技術性很強的工作,這項工作既需要對工作流程很熟悉、還需要豐富的實踐經(jīng)驗,因而缺乏相應的方法解決這些問題。以下是我在多年的管理實踐中,在幫助客戶進行職責描述的過程中所發(fā)現(xiàn)的問題,并經(jīng)過思考和積累,所形成的解決方法
1. 輸入過程和輸出的問題:要么輸入過于宏大,輸出卻是一個很微小的結(jié)果;要么輸入不能導出應有的輸出;要么就是有輸入沒有輸出,或者沒有輸入而只有過程和輸出;要么就是輸入不夠準確,隨意冠上一個輸入,不能形成一個統(tǒng)一的標準模式。例如,一個市場部的培訓主管崗位的其中一條職責描述是:“依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求,深入理解政策,掌握業(yè)務流程,第一時間提出疑問并解決疑問,以確保公司培訓的要求”。一個部門內(nèi)部的培訓主管的崗位,事實上還沒法上升到公司戰(zhàn)略的高度去開展培訓工作的,因而這個輸入就顯得很大。再例如一個倉儲部的庫存主管崗位其中的一條職責是“每月庫存數(shù)目真實明確”,只有輸出,而沒有輸入和過程
關于輸入和輸出的問題,在前些年我們也強調(diào)這個,但在多年的實踐中逐漸發(fā)現(xiàn),很多的輸入不一定能導致一個輸出,很多工作結(jié)果也不是只有一個輸入能獲得的。尤其是采用以人員為導向的職位分析方法的時候,這些客觀的問題更是如此,因而在最近幾年的職責描述中,已經(jīng)不再建議寫出輸入與輸出,而只是將過程描述清楚就行
2. 職責描述的結(jié)構(gòu):大多數(shù)的企業(yè)在進行該項工作時,是隨意的,沒有一個框架,想到那里描述到那里。而事實上,職責描述也是有一個很強的結(jié)構(gòu)化的框架的。常規(guī)采用的方式是,輸入+過程+輸出,輸入采用的標準格式是“依據(jù)+輸入”,過程采用的標準格式是“動詞+賓語”,輸出采用的標準格式是“確保+結(jié)果”
由于不再采用“輸入+過程+輸出”的結(jié)構(gòu),因而就會對過程的描述要求比較高。嚴格采用動賓的結(jié)構(gòu)來描述過程。例如,其中一個精益工程師崗位的職責是“應用精益理念與技能,對生產(chǎn)中心精益推動工作進行評價和督導”,前一句是輸入,可以去掉,中間的過程沒有按照動賓結(jié)構(gòu)。則可以調(diào)整為“評價并督導生產(chǎn)中心的精益推動工作”。簡單而又明確
3. 工作模塊分類問題:以前的工作相對比較簡單,沒有那么細化,所以在初期進行崗位職責描述過程中,是沒有將工作進行模塊化的。隨著工作的清晰度與工作要素的增加,工作也呈現(xiàn)多樣化和細節(jié)化的特點,因而就有必要將相似的工作模塊化。但如何將工作模塊化,也是很多企業(yè)在進行崗位職責描述過程中遇到的一個問題。這類問題的集中點有,一是上級崗位和下級崗位之間的工作模塊沒有統(tǒng)一,是分裂的狀態(tài);二是工作模塊隨意性,沒有一個系統(tǒng)
如何構(gòu)建工作模塊,在前一篇文章《如何梳理崗位職責》中已經(jīng)特別提及。模塊工作可以部門為單位,將部門的各職能作為工作模塊分解到各個崗位。另外,從流程角度來看,工作可以分為核心業(yè)務和支撐業(yè)務,因而工作模塊也可以從這兩大類流程的角度進行劃分。例如,一個研發(fā)部的職能模塊可分為以下幾個方面,核心業(yè)務流程有,信息收集、產(chǎn)品開發(fā)、技術開發(fā);支撐流程有,技術管理、知識管理、對外合作、部門管理。這七個工作模塊也是部門的職能,基本可以涵蓋研發(fā)部的所有工作
4. 職責描述模糊問題:崗位職責描述中,使用的一些詞匯不容易辨別具體的職責,例如大量使用“參與”“協(xié)助”“配合”等詞匯,造成工作職責描述的模糊性。例如“參與編制品質(zhì)工作流程、規(guī)章制度”,“參與供應商質(zhì)量保證能力評審”等職責描述,需要思考,該崗位在進行品質(zhì)工作流程和規(guī)章制度的編制中,以及供應商評審中,具體做了哪些工作,如果只是“參與”“協(xié)助”則顯得很是模糊。再如,某助理崗位的職責描述,“協(xié)助經(jīng)理安排經(jīng)銷商導總部的拜訪”,“協(xié)助經(jīng)理制定工作計劃”。究竟協(xié)助做哪些工作,其實是模糊不夠具體的
對于多樣化的工作崗位,也不能完全要求其非常明確的進行職責描述。然而隨著工作的增加,專業(yè)化的要求也越來越高,因而明確的職責描述就變得很有必要。例如上述中的“參與編制品質(zhì)工作流程、規(guī)章制度”,這里面的參與工作,究竟是什么,是提供信息、編制初稿還是通知人員討論等等,就需要明確,而不能模糊的用這類“參與”、“協(xié)助”等詞匯表述。另外,要解決這個問題,還需要從崗位設計方面著手,澄清一些不需要設置的崗位,理清一些交叉的工作,這就會大大減少這類模糊的情形
5. 職責描述的差異化問題:幾乎所有的企業(yè)都存在崗位職責交叉與重疊的問題,未能將其中的差異尋找出來,對這個問題他們還找不到一個解決的方法。例如某公司研發(fā)部的軟件工程師的工作,分為幾個層級,助理軟件工程師、軟件工程師、高級軟件工程師、主任工程師,在目標與規(guī)劃這個工作模塊中,全部都是“實現(xiàn)方案設計”,在信息收集與分析工作模塊中,則全部是“參與產(chǎn)品研發(fā)需求收集并分析”
對于一個具有一定規(guī)模的企業(yè)而言,工作不僅僅需要分類,還應適當?shù)倪M行分級。將簡單、一般、重要的工作分配給不同層級的崗位。崗位職責描述中的一個重要原則就是,崗位的上下和左右之間,職責不能重疊和交叉。但如果遇到同一工作的層級化問題該如何處理這個問題,則需要通過使用詞匯來進行。例如同樣一個招聘工作,則可以通過開展、組織、審核等不同的詞匯,區(qū)別招聘專員、招聘主管、招聘經(jīng)理三個都需要行使招聘工作的崗位職責
6. 職責描述籠統(tǒng)的問題:在第一稿中,很多進行該項工作的人員,因為不了解崗位職責描述的重要性,以及描述的方法和工具,因而輸出的描述中有一些過于籠統(tǒng),不能準確表達崗位的職責。例如某公司銷售部經(jīng)理助理的崗位職責描述是這樣的:業(yè)務開發(fā):努力工作,發(fā)揮團隊作用,多做業(yè)務;部門管理:帶領大家遵守廠紀,提高功效;生產(chǎn)計劃下達:計劃下達明確、合理;發(fā)貨管理:按時、按單發(fā)貨,選擇合理的發(fā)貨方式。通篇描述中都不具體,不能準確有效的表達該崗位的職責
職責描述要盡可能明確,且過程描述中不需要有形容詞和量詞等,例如上述提及的“努力工作”,需要思考的是,這個崗位究竟需要做什么事情,才能定義為努力工作、多做業(yè)務。至于是否是努力的,做的工作多還是少,則是下一步的事情,即績效管理中的工作