從企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐上而言，企業(yè)的薪酬體系設(shè)計具有很強(qiáng)的系統(tǒng)性。在人力資源管理的各項(xiàng)工作中，薪酬設(shè)計與調(diào)整也是風(fēng)險最高的一項(xiàng)工作，因?yàn)橹苯由婕暗絾T工的物質(zhì)利益，因而很容易引發(fā)諸多的問題。員工薪酬調(diào)整，如何定怎么樣定，不是想象的那么簡單，其中涉及的要素很多，包括公司的戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)、崗位的價值、員工的能力、員工業(yè)績的輸出等等。而在現(xiàn)實(shí)中絕大多數(shù)企業(yè)員工薪酬的調(diào)整與確定，具有很大的隨意性。這其中的原因有多種，歸結(jié)起來大概有以下幾個方面

1.  公司規(guī)模小，處于創(chuàng)業(yè)期或者發(fā)展期的初期階段，員工數(shù)量和崗位數(shù)量不多，對管理的系統(tǒng)性要求不高，這種時期企業(yè)的員工薪酬，不必要進(jìn)行系統(tǒng)性的設(shè)計和調(diào)整。薪酬的確定基本上隨行就市，因?yàn)槿藬?shù)不太多，由公司領(lǐng)導(dǎo)拍一拍腦袋大體上就能決定，只要員工內(nèi)心覺得可以接受，基本上也不會出現(xiàn)什么問題

2.  公司內(nèi)部沒有人能認(rèn)識到薪酬是有系統(tǒng)性的。盡管公司的規(guī)模已經(jīng)上升到一定的程度，員工數(shù)量開始多樣化，崗位設(shè)計開始專業(yè)化，對薪酬的設(shè)計和調(diào)整已經(jīng)需要從系統(tǒng)的高度進(jìn)行。但這些企業(yè)在薪酬的確定方面大多依然是零散的，采用的方式還是公司領(lǐng)導(dǎo)或者幾個高層拍腦袋確定。但只要能保證關(guān)鍵崗位以及關(guān)鍵人員的薪酬獲得滿足，也基本上不會產(chǎn)生什么問題

3.  公司的薪酬到了需要調(diào)整的時期，公司領(lǐng)導(dǎo)也意識到薪酬是有系統(tǒng)性的，調(diào)整起來沒有那么簡單，但苦于不知道如何設(shè)計，缺乏相應(yīng)的技能和經(jīng)驗(yàn)，即使想要進(jìn)行系統(tǒng)性的調(diào)整，也因?yàn)闆]有做好相應(yīng)的基礎(chǔ)管理工作，例如結(jié)構(gòu)沒有優(yōu)化、崗位沒有梳理、職責(zé)交叉重疊、沒有進(jìn)行員工考核而無法獲得業(yè)績的評價等等。薪酬調(diào)整也就只能進(jìn)行隨機(jī)的臨時性的，大體上依然是以拍腦袋的方式進(jìn)行

以上陳述說明一個企業(yè)在進(jìn)行薪酬調(diào)整的時候，臨時性的非系統(tǒng)性的方法也是有其合理性和必要性的。相比較而言，系統(tǒng)性的薪酬調(diào)整和設(shè)計，也有其本身的一些不足。這些不足包括

1.  時間周期比較長，對于一個規(guī)模在500人左右，銷售額在2億上下的企業(yè)，完整的建立一套系統(tǒng)的薪酬體系，至少需要3個月的時間。而很多企業(yè)，往往都是到了要進(jìn)行薪酬調(diào)整的時候才想著去調(diào)整薪酬，如果這種時候進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計，時間上肯定來不及

2.  薪酬設(shè)計涉及到的因素非常多，對企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)性管理要求比較高。這些基礎(chǔ)管理工作包括，一是戰(zhàn)略是否是清晰和明確的，以便能清楚的知道公司在哪一領(lǐng)域是需要重點(diǎn)發(fā)展的，以至于在薪酬設(shè)計和調(diào)整的過程中具有重點(diǎn)和傾向性。二是組織結(jié)構(gòu)是否是合理的，是否能滿足戰(zhàn)略的需要，并在職位體系方面的建設(shè)已經(jīng)完成，從而在進(jìn)行設(shè)計薪酬時需要進(jìn)行職位評估的過程中，不會出現(xiàn)問題并能相對準(zhǔn)確評估出每一個職位的相對價值以及每一個職位的層級劃分。三是公司有沒有進(jìn)行任職資格的工作，每一個崗位上的每一個人大體上都是按照任職要求進(jìn)行匹配的。四是公司的績效管理體系工作已經(jīng)建立，可以輸出一套相對準(zhǔn)確的每一個員工的工作評價結(jié)果。如果這些工作都沒有開展，則沒法進(jìn)行系統(tǒng)性的薪酬調(diào)整與設(shè)計

3.  薪酬設(shè)計是一項(xiàng)技術(shù)性和專業(yè)性都很強(qiáng)的工作。即使相關(guān)的需要準(zhǔn)備的基礎(chǔ)管理工作已經(jīng)完成，也還需要涉及到相關(guān)的技能和專業(yè)知識。包括對本公司歷史薪酬數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計、分析；本公司內(nèi)部薪酬數(shù)據(jù)和外部行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)以及區(qū)域薪酬數(shù)據(jù)的對比；對薪酬的專業(yè)知識的了解，例如級差、帶寬等；相關(guān)理論知識和技能的掌握，例如統(tǒng)計學(xué)、線性代數(shù)等學(xué)科知識以及相應(yīng)的Excel的嫻熟技能。如果這些知識和技能沒有掌握或者不足，則在進(jìn)行薪酬調(diào)整和設(shè)計的過程中，就會出現(xiàn)效率低下和設(shè)計的方案不科學(xué)的情況

以上描述表明，并不是每一個企業(yè)都有條件進(jìn)行系統(tǒng)性的薪酬調(diào)整和設(shè)計。因而當(dāng)這些不具備系統(tǒng)性薪酬調(diào)整和設(shè)計的企業(yè)，需要進(jìn)行薪酬調(diào)整的時候，就只能采取臨時性的非系統(tǒng)性的方式進(jìn)行。那么在進(jìn)行非系統(tǒng)性薪酬調(diào)整的過程中，需要采取什么方法。下面針對某一個客戶的實(shí)際情況進(jìn)行講解。該客戶的戰(zhàn)略還處在摸索的過程中，結(jié)構(gòu)和職位體系已經(jīng)明確并進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，沒有開展員工績效管理工作，員工與職位的任職資格匹配是憑感覺進(jìn)行的。目前該企業(yè)到了一年一度的員工薪酬調(diào)整的時間，要求在半個月之內(nèi)完成該項(xiàng)工作。如何在這么短的時間內(nèi)完成全部200多非生產(chǎn)人員的薪酬調(diào)整，這正好是一個需要采取非系統(tǒng)性方法進(jìn)行薪酬調(diào)整的典型案例。下面進(jìn)行詳細(xì)的說明

因?yàn)榇舜涡匠暾{(diào)整是非系統(tǒng)性的，因而直接指向具體的員工，而不是抽象的職位。也即是，我們已經(jīng)默認(rèn)其結(jié)構(gòu)是合理的、職位與人的匹配度是合適的。具體到該公司，按照以下的程序進(jìn)行相應(yīng)的員工薪酬調(diào)整工作

1.  尋找調(diào)薪的依據(jù)：根據(jù)該公司的具體情況，和公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)討論后，尋找到以下幾個因素做為調(diào)整薪酬的依據(jù)，這些因素分別是

業(yè)績：是定薪和薪酬調(diào)整的必要條件。無論一個員工如何優(yōu)秀，最終還是要以結(jié)果為導(dǎo)向，因而需要通過業(yè)績輸出的結(jié)果做為調(diào)薪的一個重要依據(jù)。另一方面，該公司沒有進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)定的工作，也就沒有開展相應(yīng)的工作評價。盡管如此，依然還是要堅持業(yè)績結(jié)果為導(dǎo)向的原則。經(jīng)過討論，設(shè)定了幾個可以進(jìn)行評價的情況，一是關(guān)鍵績效指標(biāo)，二是安排的工作任務(wù)，三是臨時性的工作。由于沒有設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，則可以對員工在一個周期內(nèi)的工作完成情況進(jìn)行評價

能力：是定薪的基礎(chǔ)，能力也是支撐工作業(yè)績輸出的必要手段，能力強(qiáng)的人，盡管可能已經(jīng)通過業(yè)績輸出反映出來，但還是有必要進(jìn)行這方面的評估。本次薪酬調(diào)整，從幾個方面評估員工的能力，一是專業(yè)知識是否能滿足崗位的需要；二是相應(yīng)的操作技能能否支撐其工作業(yè)績的輸出，例如計算機(jī)操作、文檔交付、PPT制作等；三是隱性的能力，是保證員工愿意去做事并完成的條件，例如思維能力、溝通能力、成就動機(jī)、主動性等方面。對于硬性的能力條件比較好評估，而對于隱性的能力評估，在沒有建立任職資格評估和認(rèn)證的情況下，也只能是通過拍腦袋進(jìn)行

潛力：薪酬的調(diào)整需要考慮其內(nèi)在的潛力，薪酬的支付不僅僅是對其現(xiàn)有的支付，也要考慮到該員工未來可能會呈現(xiàn)出來的能力，這也就是我們提及的潛力。有些人現(xiàn)在因?yàn)闆]有經(jīng)驗(yàn)但有能力因而還不能輸出較好的業(yè)績，對這類人也是需要重點(diǎn)調(diào)薪的。是否有潛力，還包含了這個人有沒有悟性，所謂悟性，是指這個人具有觸類旁通的思維能力，能將已有的過往經(jīng)驗(yàn)快速的運(yùn)用到新生事務(wù)和工作中；這個人能快速理解他人與之交流的意思特別是其內(nèi)在含義；這個人能快速理解一些較為深奧的比較抽象的東西。通俗一點(diǎn)說，所謂悟性，就是人很聰明且有智慧

心態(tài)：這是薪酬調(diào)整的一個重要因素之一。其中的因素包括價值觀和忠誠度。是否認(rèn)同公司的價值觀，是評估一個人能否持續(xù)跟隨企業(yè)發(fā)展的重要因素，認(rèn)同公司價值觀的人，能舍小利而成全公司大利，能始終站在組織的高度上去工作，也能對公司保持著長久的忠誠度，哪怕公司暫時遭遇了一些發(fā)展中的困難，也依然能跟隨著公司。這種人也是要重點(diǎn)進(jìn)行薪酬調(diào)整的對象

2.  綜合評估：根據(jù)上面設(shè)定的四個評估要素，按照層級劃分的原則，層層對員工進(jìn)行綜合方面的評價。這種評價，因?yàn)槭欠窍到y(tǒng)性的，只能是建立在相對信任基礎(chǔ)上的拍腦袋的評估。對每一位員工，按照ABCD進(jìn)行評估，不用設(shè)置比例，建立在基本真實(shí)的基礎(chǔ)上完成該項(xiàng)工作

3.  設(shè)定調(diào)薪比例：根據(jù)ABCD的評估結(jié)果，初步設(shè)定每一個等級的調(diào)薪比例，例如可以設(shè)定的比例為A20%，B10%，C5%，D0%，這構(gòu)成了此次薪酬調(diào)整的一個基本原則，而在實(shí)際操作中，可以上下進(jìn)行浮動，不需要僵化。例如有的員工初期定的薪酬就偏低，這次調(diào)整的幅度很有可能遠(yuǎn)大于20%。還有一些員工原本定的薪酬就比較高，盡管綜合評價不低，但也很有可能不調(diào)整或者調(diào)整的比例比較低

4.  薪酬調(diào)整后的驗(yàn)證：根據(jù)以上設(shè)定的基本原則，調(diào)整完成此次薪酬后，還不能做為最后的結(jié)論，為了保證此次薪酬調(diào)整的相對公平性，也為了避免可能出現(xiàn)的一些信息不對稱而造成的員工的抱怨，則還需要再分別和各級管理者進(jìn)行驗(yàn)證與討論。以該公司某部門為例，該部門13人，給出了3個A，6個B，3個C，1個D，按照調(diào)薪比例調(diào)整完薪酬后，再次和該部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行細(xì)化，并尊重他的意見，重新調(diào)整了兩個員工的薪酬

5.  綜合平衡：經(jīng)過對所有部門的員工薪酬調(diào)整后，再和公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行綜合討論和平衡。需要準(zhǔn)備的工作包括，統(tǒng)計這次薪酬調(diào)整后的增長比例，了解薪酬總額占銷售額的比例，橫向比較調(diào)整后各員工的薪酬情況。綜合比較各種情況后，再對此次員工薪酬的調(diào)整進(jìn)行優(yōu)化和細(xì)化并最終定稿

至此，經(jīng)過整整一周的時間，薪酬調(diào)整的理論工作全部完成，接下來將會進(jìn)行調(diào)整后的薪酬落地工作，也即是調(diào)整后的薪酬和員工見面，并最終在工資發(fā)放日的時候，按照調(diào)整后的薪酬執(zhí)行。在這個過程中，尤其需要注意的是薪酬落地前的風(fēng)險控制工作。該項(xiàng)工作也具有很高的技術(shù)和要領(lǐng)，將在下一篇文章中詳細(xì)介紹