【股權(quán)激勵】企業(yè)核心人才的低成本激勵法

 非常時期人才激勵面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)　　中國企業(yè)的人才激勵現(xiàn)狀是非常不容樂觀的。一項對近千人的調(diào)查顯示，因激勵不足，74%的人能力發(fā)揮不足80%，甚至還有近10%的人能力發(fā)揮不足40%。進(jìn)入激勵基金緊缺時代，中國企業(yè)的人才激勵無疑將面臨更大的挑戰(zhàn)?！　?br />   

其一，激勵基金不足，企業(yè)面臨失信于員工的危險。在核心人才加入企業(yè)時，企業(yè)都會以正式或非正式的方式給予某種承諾，抑或是加薪，抑或是升職。但在市場低迷的情況下，對于企業(yè)來說，堅持不裁員、能夠按時足額發(fā)放固定工資已經(jīng)需要很大的勇氣，哪里還有余錢發(fā)放獎金和提成?站在員工的立場來看，資金緊張不能成為企業(yè)縮減或取消獎金的理由。在無法承兌獎金的情況下，苛求員工依然按高標(biāo)準(zhǔn)完成個人績效的命令將顯得蒼白無力?！　?br />
    其二，短期激勵工具失靈，難以撫平員工浮躁的工作心態(tài)。在就業(yè)機會大幅萎縮的情況下，對于員工來說，比獎金和提成更重要的是對企業(yè)的信心，是如何保住自己的飯碗。在經(jīng)濟景氣時，獎金、提成等短期激勵工具非常有效，但在這個特殊時期，這些缺乏保障性的激勵措施遠(yuǎn)不足以安撫員工漂浮不定的心。試問，在心神不寧的情況下，員工怎么可能來潛心研究提高工作效率的途徑和改善工作質(zhì)量的方法?　　
    綜上，在企業(yè)激勵基金受限的現(xiàn)實制約下，要從根本上解決人才激勵難題，我們需要在獎金、提成等短期激勵工具之外需求答案。　　

如何推進(jìn)非常時期的人才激勵　　

    不要幻想員工會像老板一樣忠誠于企業(yè)，挖掘員工的潛能必須要給員工一個獻(xiàn)身于企業(yè)的理由，身份的不同決定了工作心態(tài)的不同。從這個意義上來講，以老板的標(biāo)準(zhǔn)來要求員工為企業(yè)無私奉獻(xiàn)是不切實際的，對哪些“不忠”的員工進(jìn)行“良心譴責(zé)”也是毫無意義的。調(diào)動員工的積極性，只有借助于科學(xué)的激勵機制安排方能奏效。　　

解題：探尋非常時期人才激勵的真諦　　

    探討非常時期的人才激勵問題，很有必要提及阿里巴巴的“貧窮時期”。很多人都知道，在阿里巴巴剛剛起步時，馬云根本沒有足夠的財務(wù)實力為創(chuàng)業(yè)精英支付高額工資，但他們卻寧可放棄在跨國公司的高官厚祿來領(lǐng)馬云幾百元的薪水，心甘情愿地擠在一間房子里跟隨馬云挑燈夜戰(zhàn)。有人說，馬云善于蠱惑人心，很多人是被其極富煽動力的演講所“忽悠”的。這種說法顯然是站不住腳的。那么，馬云激發(fā)團隊工作熱情的秘密武器是什么呢?　　

    2007年11月6日，阿里巴巴在香港證交所掛牌上市，成為國內(nèi)市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。阿里巴巴的上市創(chuàng)造出了中國規(guī)模最大的“富翁團隊”。至此，馬云激勵人才的秘笈正式揭曉——股權(quán)文化。正是借助于股權(quán)這根紐帶，阿里巴巴構(gòu)建起了員工當(dāng)家作主的所有權(quán)文化，讓員工可以為自己的“致富”夢想而不知疲倦地奔跑。　　

    概而言之，所謂最有效的激勵方式，就是借助于恰當(dāng)?shù)闹贫劝才?，實現(xiàn)員工身份的質(zhì)變，使員工由“為老板打工”轉(zhuǎn)變成“為自己打工”。為幫助企業(yè)找到適合自身特色的人才激勵方略，下面我們以一家公司為例，來探討非常時期人才激勵的操作要點?！　?br />

案例背景：解士氣低落之困，提升工作效率　　

    S公司是上海一家大型服裝企業(yè)，近年來市場前景非常好。近期由于受金融危機的影響，現(xiàn)金流稍顯不足，無法按時、足額為核心人才發(fā)放高額的獎金和提成。員工士氣開始低落，工作效率大不如前，磨洋工、無效加班現(xiàn)象日趨嚴(yán)重。幾名核心人才被競爭對手挖走，自己卻無“薪”阻止，公司總裁非?？鄲?。　　
    談及人才激勵難題，S公司的領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)了自己的憂慮：第一，如何實現(xiàn)核心人才與企業(yè)利益的有效捆綁，端正他們的工作心態(tài)?第二，如何消除核心人才的后顧之憂，增強他們過冬的信心?第三，在獎勵基金受限的前提下，如何調(diào)動員工的工作積極性?第四，如何根除只出勤不出力的情況，全面提升企業(yè)的工作效率?　　

解決方案：把握人性，設(shè)計多層次激勵方案　　

    調(diào)查后我們發(fā)現(xiàn)，目前S公司實行的是“一刀切”激勵方式，薪酬發(fā)放也帶有很大的隨意性，員工一直對薪酬不滿，但鑒于以往獎金發(fā)放比較及時，員工的積怨被埋藏在心底。另外，公司缺乏長期留人手段，很多員工都覺得沒有安全感。金融危機的爆發(fā)，成為點燃薪酬歷史問題的導(dǎo)火索。為從根源上解決S公司的人才激勵問題，我們建議S公司實施長期激勵計劃，關(guān)鍵步驟如下：　　

第一步，界定核心人才的范圍。管理學(xué)上有個“二八定律”，即20%的核心員工創(chuàng)造了公司80%的財富。所以，進(jìn)行人才激勵之前，必須想方設(shè)法將這20-30%的核心骨干從員工群體中分離出來。結(jié)合S公司的實際情況，我們從影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、適應(yīng)能力六個方面對員工進(jìn)行了人力資本價值評估?！　?br />
    根據(jù)評定結(jié)果，我們抽出了30%的核心人才，并將其分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰(zhàn)略決策者，人數(shù)約占員工總數(shù)的5%;第二層面是經(jīng)營層，為擔(dān)任部門經(jīng)理以上職位的管理者，人數(shù)約占員工總數(shù)的10%;第三層面是骨干層，為特殊人力資本持有者，人數(shù)約占員工總數(shù)的15%。　　

    第二步，設(shè)計多層次的激勵方案。為設(shè)計富有針對性的激勵策略，我們對員工的工作動機進(jìn)行了問卷調(diào)查。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，我們將核心人才分成三類：第一類人視公司為人生舞臺，希望能夠獲得公司股權(quán);第二類人將工作當(dāng)成事業(yè)來做，希望能夠分享公司的經(jīng)營成果;第三類人將工作當(dāng)作謀生手段來看，希望能夠獲得與個人付出相匹配的薪水?！　?br />
    針對個人需求的不同，并結(jié)合企業(yè)的財務(wù)支付能力，我們采用了以股權(quán)激勵為主、現(xiàn)金激勵為輔的激勵策略。對于第一類員工，授予一定額度的實股，使他們能夠充分體會到當(dāng)家作主的感覺;對于第二類員工，采用分紅權(quán)和期權(quán)激勵，使他們能夠從公司的增值中獲利;對于第三類員工，采用基于項目運作的現(xiàn)金激勵?！　?br />
    第三步，構(gòu)建所有權(quán)文化。提起凝聚人才的有效工具，很多人都會想到企業(yè)文化，然而遺憾的是，大多數(shù)公司的企業(yè)文化都有“華而不實”的詬病。從根源上說，這些公司的企業(yè)文化之所以無法落地，其關(guān)鍵就在于這些文化缺乏有效的紐帶和支撐?！　?br />
    借助于實施股權(quán)激勵的契機，結(jié)合S公司的實際情況，我們建議構(gòu)建以股權(quán)為紐帶的所有權(quán)文化。為擁有股權(quán)的員工頒發(fā)了股權(quán)證書，簽署了股權(quán)授予協(xié)議，詳細(xì)界定了股東的權(quán)利和義務(wù)，并組建了股東會，這無疑給漂浮不定的員工吃了一顆定心丸，使員工由打工者變成了“小老板”，真正擁有了企業(yè)經(jīng)營的話語權(quán)。　　

    第四步，積極引導(dǎo)員工的注意力方向。人才激勵之所以重要，其關(guān)鍵在于它能夠正確調(diào)控員工的努力方向和努力程度。推出激勵方案后并非萬事大吉，還需要進(jìn)行“跟蹤服務(wù)”，否則，監(jiān)督缺位的員工很容易有意無意地偏離正確軌道。透視人才激勵的諸多失敗案例，其根源就在于缺乏必要的跟蹤措施，使“激勵未來”淪落為“獎勵過去”?！　?br />
    將激勵做成“獎勵”是極其失敗的。激勵促使員工關(guān)注未來，為獲得激勵成果，員工唯有更加努力地工作;獎勵促使員工回顧過去，為討回與付出相匹配的回報，員工往往會討伐企業(yè)薪酬制度的不公?！　?br />    針對S公司的實際情況，我們對激勵方案進(jìn)行了系統(tǒng)宣導(dǎo)，幫助員工理解企業(yè)面臨的形勢及未來的發(fā)展規(guī)劃，將員工的注意力轉(zhuǎn)移到如何分享公司未來的財富增長上，使員工切實意識到，只有將企業(yè)價值這塊總蛋糕做大，自己才能得到更多的利益分享。相反，如果沉湎于過去，斤斤計較個人得失，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略無法實現(xiàn)，那么個人也只能是竹籃打水一場空。