屁股決定腦袋，是說(shuō)位置決定著思維方式，歸根結(jié)底就是角色認(rèn)知問(wèn)題，因?yàn)檎J(rèn)知決定思維方式，思維方式影響行事風(fēng)格，行事風(fēng)格反應(yīng)崗位角色。

一、總經(jīng)理的角色認(rèn)知：

總經(jīng)理，字面意義上，是經(jīng)營(yíng)管理的總負(fù)責(zé)人。這是角色定位的基礎(chǔ)。結(jié)合13年工作經(jīng)歷，所接觸的無(wú)數(shù)形形色色總經(jīng)理，在此基礎(chǔ)之上，對(duì)其角色，總結(jié)規(guī)律，提煉如下。

1、股東利益的代表。

企業(yè)是一種謀取利潤(rùn)的組織，存在的價(jià)值在于增值。當(dāng)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)后，總經(jīng)理作為經(jīng)營(yíng)企業(yè)的代表，其直接價(jià)值就體現(xiàn)在企業(yè)的增值上。增值與否，是定性的問(wèn)題；增值多少，是定量的問(wèn)題。沒(méi)有定性基礎(chǔ)，談不上定量。所以，能使企業(yè)增值，是總經(jīng)理的角色中最重要的一個(gè)角色。

關(guān)于企業(yè)增值，補(bǔ)充三點(diǎn)。

其一，增值，未必僅僅是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的增加。

諸如品牌價(jià)值的提升、市場(chǎng)占有率的加大、人力資源均值水平的提高等等。帶領(lǐng)組織，按照企業(yè)成長(zhǎng)的邏輯，與企業(yè)一起成長(zhǎng)，即為增值。

其二，增值，是動(dòng)態(tài)、持續(xù)的增值。

一個(gè)優(yōu)秀的總經(jīng)理，不僅僅是當(dāng)下的英雄，更應(yīng)是長(zhǎng)久的梟雄。梟雄與英雄，要看亂世中是否持續(xù)找到食物。華為任正非在企業(yè)倡導(dǎo)的危機(jī)意識(shí)、張瑞敏提倡的國(guó)際化戰(zhàn)略、國(guó)美電器的“1+1”人才計(jì)劃等等，都是為組織的未來(lái)找出路。冬天來(lái)了，能否活下去。是總經(jīng)理每天必須思考的問(wèn)題。

其三，創(chuàng)造但不揮霍財(cái)富。

新教倫理對(duì)資本主義發(fā)展的促進(jìn)是不可否認(rèn)的。以“天職”觀念和禁欲主義為主要思想的新教倫理認(rèn)為，盡可能多的創(chuàng)造超過(guò)自己生活所需的財(cái)富，但并不揮霍財(cái)富，在道德上是值得稱(chēng)贊的。

有意義的不是財(cái)富，而是進(jìn)行創(chuàng)造財(cái)富的這種“不間斷的勞動(dòng)”。創(chuàng)造財(cái)富，更多是對(duì)上帝所創(chuàng)造的這個(gè)世界產(chǎn)生意義，這是一個(gè)上帝的子民應(yīng)有的生活。

作為總經(jīng)理，你的上帝，就是股東。

2、企業(yè)的忠誠(chéng)者。

忠誠(chéng)，往往不是說(shuō)出來(lái)的。任何意義上的忠誠(chéng)，首先需要時(shí)間的積淀去證明。新婚一年為紙婚，雙方不可談忠誠(chéng)；反過(guò)來(lái)，一個(gè)和企業(yè)一起奮斗了10的總經(jīng)理，沒(méi)有人會(huì)相信他對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)。

其次，忠誠(chéng)是可以看出來(lái)的。當(dāng)企業(yè)利益受損時(shí)，是見(jiàn)利忘義還是見(jiàn)利思義？當(dāng)行業(yè)不景氣，是否與員工一起牢騷、抱怨、批評(píng)與責(zé)備？孰是孰非，下屬看的明白。

總經(jīng)理，是不是忠誠(chéng)者，我倒覺(jué)得不如從以下四個(gè)方面去看。

首先，對(duì)行業(yè)是不是忠誠(chéng)。是否持續(xù)關(guān)注行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，有自己的判斷。是不是“干一行愛(ài)一行”，顯的尤為重要。

其次，對(duì)企業(yè)是不是忠誠(chéng)。選擇企業(yè)就像選擇一段婚姻，不管先結(jié)婚后戀愛(ài)還是先戀愛(ài)后結(jié)婚，既然結(jié)婚了，就好好過(guò)日子。是不是在好好過(guò)日子，股東能看出來(lái)。

再次，對(duì)職業(yè)是不是忠誠(chéng)。一份職業(yè)，熱情很重要。從執(zhí)行者到管理者角色的轉(zhuǎn)變，需要膽量，更需要興趣。

最后，對(duì)自己是不是忠誠(chéng)。光明磊落，敢作敢當(dāng)。

    3、組織的代言人。

代言，就是你代表組織，組織通過(guò)你來(lái)體現(xiàn)。

總經(jīng)理，作為組織代言人，至少幾個(gè)方面來(lái)說(shuō)明。首先，形象符合角色。看起來(lái)，像個(gè)總經(jīng)理的樣子。其次，要么給下屬溫暖，要么給專(zhuān)業(yè)支持，什么都不給或給不了，就是失職。再次，是不是出現(xiàn)在最困難的地方。最后，時(shí)刻維護(hù)組織的權(quán)威。

代言，還體現(xiàn)在，總經(jīng)理無(wú)時(shí)不刻在影響著組織的性格。“兵熊一個(gè)，將熊一窩”。就像民營(yíng)企業(yè)文化就是老板文化一樣，組織的文化就是總經(jīng)理的文化。

在明治維新時(shí)期，日本提出“脫亞入歐”的思想，上下一心，進(jìn)行制度變革，全力發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)，終成為亞洲第一個(gè)進(jìn)行資產(chǎn)階級(jí)革命并取得勝利的國(guó)家。

所以，代言人，不僅要像而且有能力帶領(lǐng)組織追求目標(biāo)。

二、總經(jīng)理角色定位培養(yǎng)決策

幫助總經(jīng)理做好角色認(rèn)知，需要解決三個(gè)問(wèn)題。一是幫助總經(jīng)理正確理解角色；二是頂層設(shè)計(jì)，扶助角色認(rèn)知并成長(zhǎng)；三是評(píng)價(jià)優(yōu)劣、大浪淘沙。

1、正確理解角色。

最直接的方式，是建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也就是總經(jīng)理素質(zhì)模型。

分維度、分層次正確剖析總經(jīng)理的崗位素質(zhì)要素。類(lèi)似刻度尺，夠不夠格，一量便知；差多少，一算就明白。

實(shí)際操作中，首先，可以不追求大而全。結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)總經(jīng)理階段定位要有所區(qū)別，并且，保證清晰。例如，規(guī)模擴(kuò)張，就要考慮其發(fā)展組織、帶隊(duì)伍的能力；經(jīng)營(yíng)做實(shí)，就要考慮其精耕細(xì)作、提升市場(chǎng)占有率的能力；短期效應(yīng)，就要考慮其利潤(rùn)水平、自持現(xiàn)金流的數(shù)量等等。

可以考慮前期建立總經(jīng)理行為固化模板或《四周成長(zhǎng)手冊(cè)》。諸如：重大決策前是否開(kāi)會(huì)、是否按照管理流程行事、是否時(shí)刻關(guān)注經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)、是否保持一定頻次的深入一線等等。督促改進(jìn)，長(zhǎng)此以往，不斷重復(fù)。

其次，建立案例庫(kù)。通過(guò)案例教學(xué)，剖析成敗，找到不足并進(jìn)行彌補(bǔ)，角色分工漸漸清晰。

第三，回歸人性。魔鬼訓(xùn)練營(yíng)，是錘煉人性最好的培訓(xùn)項(xiàng)目。總經(jīng)理身在其中，面臨生存考驗(yàn)，方顯自身價(jià)值；價(jià)值體現(xiàn)，就是角色的價(jià)值。

最后，半年度或年度民主測(cè)評(píng)也能說(shuō)明問(wèn)題。設(shè)計(jì)角色問(wèn)卷，自我評(píng)價(jià)、由下屬及同級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，及時(shí)認(rèn)清并糾正角色上的不足或缺失。

2、頂層設(shè)計(jì)。

（1）利益捆綁。代表誰(shuí)的利益，就和誰(shuí)的利益捆綁在一起。這是設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。股權(quán)、期權(quán)、年薪等長(zhǎng)線設(shè)計(jì)，歸根結(jié)底就是希望總經(jīng)理和企業(yè)利益捆綁在一起。利益面前，讓你的角色認(rèn)知有了依靠。

（2）選拔。是否從一線產(chǎn)生；是否按照總經(jīng)理晉升通道成長(zhǎng)等等，都是考慮因素。經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)往往決定角色的基礎(chǔ)價(jià)值；素質(zhì)測(cè)評(píng)，決定角色的可提升價(jià)值?？茖W(xué)的總經(jīng)理選拔機(jī)制，往往影響其角色的認(rèn)知。

（3）培養(yǎng)。角色是需要慢慢培養(yǎng)的。不僅需要好的導(dǎo)師，而且需要時(shí)間?？偨?jīng)理的代理制、導(dǎo)師制就是為了此目的而設(shè)計(jì)。通過(guò)培養(yǎng)，角色逐步清晰，所需能力逐漸明了，對(duì)自身短板深入了解，才能不斷成熟。

（4）激勵(lì)?？茖W(xué)良好的總經(jīng)理激勵(lì)模式，可以加速其角色認(rèn)知的進(jìn)度。

3、分層管理。

（1）評(píng)價(jià)優(yōu)劣，分級(jí)管理。適度拉開(kāi)總經(jīng)理角色差距，打開(kāi)內(nèi)部成長(zhǎng)通道，找到自身位置。

（2）底線淘汰。優(yōu)勝劣汰，列出總經(jīng)理高壓線，一旦觸碰，就會(huì)面臨淘汰。

綜上所述，對(duì)于總經(jīng)理角色認(rèn)知，需要自身，更需要企業(yè)人才發(fā)展部門(mén)的努力，在設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，不斷改進(jìn)，加速總經(jīng)理角色認(rèn)知的長(zhǎng)度與寬度。試想：如果我們有100位優(yōu)秀的總經(jīng)理，進(jìn)入到100個(gè)城市，帶領(lǐng)上千名職能經(jīng)理，幾萬(wàn)名員工沖殺在市場(chǎng)一線；此時(shí)，企業(yè)就與總經(jīng)理一起快速的成長(zhǎng)起來(lái)了。

（作者：梁占海）